Você é Maior, Igual ou Menor do que a função que ocupa?

 

 (Autor: Herbert Drummond)

D

urante meus muitos anos de “estrada” exercendo funções de liderança, chefia e comando procurei desenvolver critérios e conceitos para fazer avaliações de líderes e gerentes que conheci ou analisei no desempenho de suas funções. Criei, com a prática, uma espécie de RH pessoal e muito particular.

Foi um longo processo de vivências, observações, pesquisas e análises continuadas e sequentes. Certamente cometi muitos erros até calibrar o “sistema”. Em certo momento, após a certeza empírica de muitos casos examinados considerei que o método estava testado e passei a aplicá-lo repetidamente com excelente índice de acertos.  

O sistema é (aparentemente) simples, mas na realidade exige habilidade e principalmente a capacidade de caracterizar, identificar, observar, reconhecer e verificar aspectos objetivos e (muito) subjetivos que estejam conectados de -no conjunto - às pessoas e às funções sob exame.

Níveis

O método, se assim posso chamá-lo consiste em medir as habilidades e experiências  de quem se deseja analisar. Fazemos esta "medição" por meio de sua história gerencial, seu currículo, sua cultura geral e corporativa e mais uma série de outros itens para acomodá-los, todos, em contraposição às expectativas esperadas desse indivíduo nas novas posições que ou esteja exercendo ou virá a ocupar.¹

¹ Quem preferir, pode procurar criar índices numéricos para mensurar essas habilidades e experiências. Esse é um sistema usual, nos editais de licitação para análises de currículos com vistas à atestação de propostas Cheguei a utilizar essa metodologia no inicio, mas a abandonei porquanto as avaliações com números são muito subjetivas e induzem a distorções expressivas. Preferi utilizar minha  vivência profissional e buscar visualizar o conjunto geral das habilidades e experiências que serão avaliadas pelos itens:

• capacidades, 
• competências, 
• aptidões, 
• habilitações, 
• prática, 
• talento, 
• know-how, 
•  idoneidade
• atribuições.

Passo seguinte é enquadrar, em perspectiva, os resultados dessas "medições" nos três níveis criados, da relação entre eles e a expectativa do desempenho do indivíduo examinado na função desejada ou ocupada. Estes resultados devem indicar se as habilidades e experiências do analisado são:

• 1.    “Maiores” que o cargo
• 2.    “Do tamanho” do cargo
• 3.    “Menores” que o cargo.

No primeiro caso estão aqueles gerentes e chefes cujas competências e currículos estão sobrando em relação à função que ocupam ou desejam ocupar... Exemplos não faltam. O engenheiro que chefia ou é candidato ao setor de entregas; ou o professor, com mestrado, que aceita  (exagerando) chefiar o arquivo da escola e assim por diante. Estão visivelmente "maiores que os cargos.

No segundo caso estão os líderes perfeitamente ajustados – por experiência pessoal e currículos - às funções que desempenham ou pretendem exercer. São advogados experientes liderando escritórios de advocacia, médicos com vivência e experiência em gestão, dirigindo clinicas e hospitais; e outros exemplos similares. Podemos afirmar que estão no mesmo nível das exigências do cargo.

Finalmente temos o terceiro caso. Aqui se posicionam os indivíduos cujas aptidões, capacidades, competências, habilidades, inteligências, merecimentos, talentos e vocações são, visivelmente, “menores” que as envergaduras das funções que ocupam ou estão prestes a desempenhar

Infelizmente esta última situação é a mais frequente e sua ocorrência se dá principalmente nas esferas da Administração Pública (federal, estadual ou municipal), geralmente pela via das chamadas "indicações políticas". São eles: os "chefes, gerentes ou líderes" que ocupam funções de relevância sem a necessária bagagem no currículo para operá-las. Poderia citar uma infinidade de cases que conheço pessoalmente e vocês, leitores, certamente conhecem também. 

Deixo de elencar as carreiras políticas porquanto ninguém chega lá sem disputar as escolhas dos eleitores. Todavia, também no exercício do cargo público, quando ocorrem, ficam visíveis a relação entre os candidatos ou eleitos com suas respectivas novas ocupações.

Subgraduações

Em cada um desses casos podemos ativar uma série de subníveis. Todavia o mais interessante é observar os desdobramentos aos quais cada uma das pessoas em análise esteja sujeita ao ser “flagrada” exercendo as funções. Dou exemplos: 

Podemos ter o gerente sendo “maior” que o cargo que ocupa, mas consegue elevá-lo e colocar o padrão de trabalho no seu próprio nível. Também acontece de o próprio gerente apequenar-se descendo ao mesmo plano da função menor.

·     Outra manifestação poderá ser aquela em que o líder sendo do mesmo “porte” da função consegue dar-lhe um destaque ainda maior crescendo ambos; por outro lado existem os casos quando o gerente fracassa e torna-se menor que a função desvalorizando-a na corporação. São inúmeros os casos dessa espécie.

·    Finalmente temos a relação entre os líderes que entram "menores" que as funções para as quais são designados (ou eleitos) e conseguem elevar-se ao nível delas e às vezes até tornar-se maior que elas caindo no caso já relatado. É o que normalmente se denomina “crescer na função”.

Uma boa ilustração seria lembrarmo-nos daqueles atores de cinema ou teatro que devido a um determinado desempenho surpreendente em suas carreiras passam a ser reconhecidos como de “primeira grandeza”. Ou ainda de políticos que assumem cargos com grandes expectativas de realizações e se transformam em rotundos fracassos.

Desrespeito aos critérios

Estas situações ocorrem repetidas vezes nas empresas privadas e públicas, nas corporações em geral. O fato é que as escolhas das pessoas ou as conquistas das posições de liderança e comando, de forma recorrente, não observam, praticam ou satisfazem, os critérios dentro dos enquadramentos aqui apresentados e comentados.

Tecnicamente seria uma mera questão de se acatar discernimentos, observar juízos, deter-se em exames, análises e avaliações; em síntese, promover nas escolhas, opções e preferências a preponderância da meritocracia. Concordo, todavia que em se tratando de nós, seres humanos, seria pedir demais. Algo como perseguir devaneios, caçar fantasias ou transformar quimeras e sonhos em realidades.

São frequentes os exemplos, na Administração Pública notadamente, das pessoas que sendo menores do que as funções que ocupavam tiveram que ser defenestradas (exoneradas, no jargão corporativo) deixando atrás de si um rastro de desmandos e prejuízos ao sistema do serviço público.

Gosto de citar dois exemplos famosos desses critérios. Um positivo e outro negativo. O primeiro é o do ex-presidente Juscelino Kubitschek. Eleito, assumiu a função com enorme desconfiança de que era menor do que ela e saiu maior. Cresceu na função a ponto de ser considerado um dos melhores presidentes que o Brasil já teve. O outro exemplo é o do ex-técnico Dunga da seleção brasileira. Entrou sem experiência e vivência na função e saiu menor ainda. Não estava preparado e deu no que deu... 

Uma das conclusões óbvias que podemos tirar desse processo é que ele não é exato. E nem poderia ser não é mesmo? Tudo que o envolve é subjetivo e tem base nas habilidades (ou inabilidades) humanas. 

Pergunta que não quer calar: E para que serve então? 

Como resposta direi que é um (ótimo) indicador para correção de rumos e prevenção de "desastres administrativos". Querem exemplos? 

• Um chefe que se mostrou menor do que a função que ocupou recentemente será promovido a exercer alguma outra no mesmo nível? 
• Um gerente que demonstre estar abaixo das competências do cargo que ocupa será mantido? 
• Ou ainda, um diretor que tenha se mostrado maior que a função que exerce certamente será considerado para uma promoção?

Teste o sistema

Para encerrar concito os leitores a doravante procurar exercitar esse sistema buscando à sua volta quem é maior, igual ou menor do que a função que ocupa. 

• O seu chefe, por exemplo, onde está colocado dentro dessa escala? 
• O presidente da sua empresa ou seu diretor? 
• O colega de trabalho que está sendo cotado para determinada promoção?
• E o técnico de futebol do seu clube?

Você vai ter algumas surpresas quando começar a olhar o seu universo corporativo com essa lente. Bom proveito.

Artigo originalmente publicado em 2017.