Liderança e Gestão em cinco tempos (HSM)

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Recomendo fortemente que os leitores interessados em gerencia e principalmente em liderança não deixem de ler os cinco textos sem deixar nenhum de fora. Ler e copiar para difundir entre colegas e colaboradores.

• Futuro: como serão os profissionais?
• Mulheres na liderança
• Sua remuneração traz satisfação?
• Talentos: porque é tão difícil encontrá-los
• Regras e a boa relação de trabalho

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 Futuro: como serão os profissionais?

Profissionais mais ágeis e adaptáveis às mudanças se destacam e garantem posição no mercado.

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O mundo corporativo enfrenta um ritmo cada vez mais intenso de mudanças – isso já não é novidade para ninguém e, todos nós, de uma forma ou de outra, já fomos protagonistas ou coadjuvantes deste momento.

Agora, como estar preparado para não ser “atropelado” por este ritmo frenético é que fará a diferença para o profissional do futuro (ou seria do presente?). Atualmente, os tempos verbais perderam a importância. Presente confunde-se com o futuro e, se queremos nos manter no mercado, temos que vivenciar também o amanhã. Estudos mostram que a quantidade de novas tecnologias tem dobrado a cada dois anos. Isso significa trabalhar planejando, organizando e traçando o futuro da sua carreira.

Diante desse cenário, é natural que haja mudança nos perfis, uma vez que o ‘profissional do futuro’ precisa trazer resultados esperados em um mercado cada vez mais imprevisível. É imprescindível a busca constante pela atualização, educação continuada e o autoconhecimento - saber suas habilidades, competências, pontos fortes - para maximizar suas potencialidades e, desta forma, trazer os resultados condizentes com a empresa. Podemos destacar algumas competências:

- Leitura de contexto e tendências;
- Priorizar os desafios;
- Saber gerir mudanças;
- Ter flexibilidade para enfrentar novos desafios;
- Trabalhar em equipe.

Além disso, a capacidade de relacionamento também é valorizada em ambientes multiculturais e de muita pressão. É por isso que muitas vezes uma experiência no exterior pode valorizar um profissional, pois ele esteve exposto a diferentes culturas e padrões de comportamento. Cultivar, constantemente, a inteligência emocional é fundamental, pois alia a capacidade de se motivar e persistir diante de frustrações, procurando conhecer e lidar com as próprias emoções.

Quando se trata de uma transição de carreira é fundamental realizar o levantamento das atividades desenvolvidas e resultados alcançados para valorizar as próprias competências, capacidades e habilidades adquiridas. Com o resultado desse levantamento, o profissional prepara-se e se posiciona corretamente no mercado, apresentando-se mais maduro e adaptável aos novos desafios, pois tem gerência sobre as suas competências, sabendo assim explorar as características pessoais e profissionais que lhe trarão mais exposição e eficiência.

Uma competência valorizada é o autodesenvolvimento: o profissional que alia suas ações de desenvolvimento às demandas da organização e ao mercado tem maiores chances de obter sucesso em sua carreira. É papel de cada profissional buscar aquisição e consolidação de conhecimentos, além de manter-se capacitado para assumir novos desafios.

É fundamental exercitar a capacidade analítica e o raciocínio lógico e estratégico para conseguir acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado e dentro da organização; ler o contexto organizacional e do mercado, traçar cenários e se predispor a agir focado nos resultados com foco na superação constante.

Para finalizar, a administração pós-crise se completa com a solicitação de feedback constante para o aprimoramento das competências requeridas. Assim você se capacita a entregar resultados superiores.

Por Karin Parodi (diretora da Career Center, consultoria especializada em gestão estratégica de Recursos Humanos e Outplacement)

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. Mulheres na liderança Confira artigo de consultor que levanta quais são os desafios das mulheres executivas. No meu ponto de vista, um dos maiores problemas que as mulheres enfrentam ao exercer cargos de liderança, é ter que mostrar todos os dias, através de comportamentos impecáveis, sua capacidade e potencial de “incorporar” algumas tarefas. Vejo que as mulheres modernas se vêem divididas entre a família e o trabalho e, conseqüentemente, estão insatisfeitas em ambas as áreas. Ampliando a autoconsciência para minimizar os efeitos dos preconceitos, o machismo reinante no ambiente corporativo e o complexo de inferioridade. Quando falo em autoconsciência quero destacar que as mulheres que desejam vencer no mundo corporativo devem desenvolver a capacidade de conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos e intuições. A capacitação desta competência está subordinada aos seguintes aspectos: auto-avaliação, autoconfiança e percepção emocional. A auto-avaliação significa conhecer os próprios pontos fortes e limitações, a autoconfiança representa a certeza do próprio valor e capacidade e a percepção emocional é o reconhecimento das próprias emoções. A auto-avaliação facilita a exibição de um senso de humor acerca de si própria e aumenta a disposição de aceitar críticas e abertura para aprender sobre áreas em que precisa melhorar. A autoconfiança é a admissão e confiança nas próprias habilidades. Líderes autoconfiantes demonstram segurança para aceitar desafios e tarefas difíceis, bem como assumir posição no seu grupo. A mulher que quiser liderar precisa desenvolver a capacidade de administrar os próprios impulsos e emoções negativas e canalizá-los de maneira útil. Com autocontrole conseguem se manter calmas e com mente clara mesmo em situações de crise ou estresse. Em primeiro lugar a profissional deve ser apaixonada pelo seu trabalho, pela empresa e pelas pessoas que ela lidera. Ao falar em paixão, refiro-me àquela vibração sincera, profunda e genuína em relação ao trabalho. Amam aprender e crescer, e se sentem muito estimuladas quando as pessoas ao seu redor também aprendem e crescem. A mulher líder tem que avançar sempre, prosperar agindo e lidar com mudanças. Com energia positiva são em geral extrovertidas e otimistas. Conversam com naturalidade e fazem amigos com facilidade. Começam o dia com entusiasmo e geralmente o terminam da mesma maneira, e raramente parecem cansadas durante a jornada. A integridade tem que estar na personalidade da líder. Para assegurar-se a frente da equipe, ela precisa ter princípios e ter um comportamento ético. Os liderados admiram líderes honestos, de caráter firme. Na minha opinião, independente se for homem ou mulher, o profissional que comanda um grupo tem que ter a capacidade de olhar para o futuro. As pessoas esperam líderes dotadas de senso de direção e de preocupação com a equipe e a organização. Um bom líder tem que começar pensando no fim, conscientizando-se de qual seja o sonho que quer realizar, e depois imaginar como proceder para que isso aconteça. Além disso, tem que ser entusiasmado, estimular a equipe, impulsionando-a a buscar objetivos e superar metas. Valorizar as pessoas, comprometendo-se com o desenvolvimento delas e inspirar uma visão compartilhada adotando a postura de que toda organização, todo movimento social, começa com um sonho. Por Wilson Mileris (especialista em motivação. Atua há 26 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas)

Sua remuneração traz satisfação? Leia aspectos importantes que impacta em sua satisfação profissional. Há diversas maneiras de ser reconhecido pelo empenho e pelos resultados alcançados como profissional: receber uma premiação extra, ser parabenizado, conseguir uma posição de maior destaque, por exemplo. Mas um item que não pode faltar para qualquer profissional é a sua remuneração financeira. Afinal de contas, é algo mais concreto, e que permite fazer planejamentos, pagar contas, realizar alguns sonhos e atingir objetivos financeiros. No entanto, segundo estatísticas do Grupo Catho, no setor executivo, o salário não é o item mais importante para a medição do índice de satisfação dos colaboradores. Dois outros fatores seguem a frente: perspectiva de progresso na empresa nos próximos três anos (26,04%) e clima organizacional (20,74%). A remuneração corresponde a 12,88% da preferência. Para você, o que é mais importante? Recompensas financeiras Na relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização, o profissional pode obter em troca do seu trabalho compensações financeiras diretas e indiretas. As diretas consistem no pagamento que cada profissional recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. São as compensações percebidas como contraprestação do serviço. As indiretas decorrem de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. Incluem férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, etc.), participação nos resultados, horas extras, bem como os benefícios sociais oferecidos (como vale refeição, vale transporte, previdência social, plano de saúde, etc.) Recompensas não financeiras As recompensas vão além das financeiras e podem ser relativas à atividade profissional como variedade, senso de identidade, importância, significado e autonomia. Existem também as que são referentes ao ambiente de trabalho, como as políticas de RH, reconhecimento, orgulho, qualidade de vida no trabalho, área de lazer, segurança no emprego, flexibilidade, rodízio nos cargos, oportunidades de desenvolvimento. Ou seja, tudo aquilo que é intangível e  realmente importante para o indivíduo. Realidade versus oportunidades A compensação financeira é provavelmente a principal razão pela qual as pessoas buscam um emprego. Porém, o trabalho pode ser mais do que um elemento que proporcione satisfação para as necessidades  das pessoas. Como somos gregários, pode ser uma oportunidade de pertencer a um grupo, ser reconhecido e, principalmente, buscar a auto-realização. Para um colaborador identificar se o que ele recebe pelo seu trabalho é justo, deve analisar o seu momento de vida e a sua visão de futuro versus as compensações financeiras e não financeiras. Prestar serviços para alguém nada mais é do que uma forma de “vender” o seu conhecimento, esforço e habilidades para um cliente que pode ser a empresa em que você trabalha, por exemplo. Por isso, antes de negociar uma remuneração mais elevada, leve em conta as compensações não financeiras também. Faça uma auto-análise considerando as perguntas abaixo: - Como? O que? E quanto agrego de valor aos meus clientes? - Como? O que? E quanto mereço ser recompensado por isso?  - Como? Com o que? E quanto o meu cliente está disposto a pagar por isso? Não existe uma resposta certa para isso. Desafio você a fazer uma análise qualitativa da sua realidade hoje com esses questionamentos. No entanto, fique alerta para não negociar apenas compensações financeiras com o foco no curto prazo. Leve em conta os aspectos intangíveis com o foco no médio e longo prazo. Lamentar o pagamento recebido não agrega qualquer tipo de valor à carreira de um profissional, pelo contrário, torna-se um empecilho para o desenvolvimento de atividades, colocando você na posição de vítima, gerando desmotivação e desagregação de valor. Em certas situações, como de crises financeiras, é mais conveniente aguardar a estabilização do mercado. Antes de pensar em um aumento no ordenado, agregue valor para se posicionar na carreira e buscar compensações não financeiras. Essas também têm muita importância e podem funcionar como alavanca profissional. As melhores recompensas não aparecem do dia para noite, mas aparecerão ao longo do tempo, desde que se tenha planejamento e tempo estratégico para refletir sobre as compensações obtidas. Por Carlos Cruz (atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS & CONSULTORIA. Website www.carloscruz.com.br)

Talentos: porque é tão difícil encontrá-los Os candidatos ideais não existem na quantidade requerida. Mas por que isso ocorre? .  Os candidatos ideais não existem na quantidade requerida. Mas por que isso ocorre? A primeira constatação é um choque: o mercado não consegue encontrar pessoas com o perfil comportamental requerido em número suficiente para uma série de funções. Os candidatos ideais não existem na quantidade requerida. Mas por que isso ocorre? Na medida em que a automação avança, os cargos e funções disponíveis no mercado são cada vez mais voltados a pessoas, à interação, à comunicação e ao trabalho em equipe. Isso torna a escolha das pessoas parte fundamental do sucesso dos empreendimentos. Identificar quais as exigências da função e arranjar alguém que satisfaça essas exigências. Em outras palavras, que venha a ser competente. Em termos de gestão, o conceito de competência associa-se à capacidade das pessoas em gerarem resultados para a organização, e é neste ponto que começa o  problema. O “mix” de competências comportamentais requisitadas pelo mercado de trabalho mudou drasticamente nas últimas décadas, mas a população não mudou. No passado, haviam centenas de funções de execução de tarefas que requeriam disciplina, regularidade, assiduidade, previsibilidade, estabilidade, investigação, força bruta, submissão e obediência cega às ordens. Muitas dessas funções requeriam pouca ou nenhuma interação com pessoas. As estruturas eram muito hierarquizadas e as pessoas se relacionavam apenas com seus colegas próximos e chefes diretos. Por outro lado, características como dinamismo, auto-iniciativa, criatividade e capacidade de comunicação podiam mesmo ser vistas com alguma desconfiança. Há ainda, hoje em dia, pequenos empresários que vêem pessoas mais falantes, criativas e objetivas como “espertas demais”, e que podem “roubá-los” caso se descuidem. A grande mudança veio com a automação de funções, que já liberou a mão-de-obra humana de uma série de tarefas. Entre elas, atividades de atendimento telefônico, por exemplo, do tipo “...se quiser falar com assistência técnica, disque 2, se quiser crédito e cobrança, disque 3...” e assim por diante. E para onde irá a simpática função de telefonista? Obsolescência? Talvez. A maioria das funções extintas ou muito encolhidas tem características comuns que são: 1 – Rotina constante, repetitividade, uso de instrumentos simples ou padrões comportamentais previsíveis; 2 – Pouca ou nenhuma necessidade de decisão ou iniciativa própria; 3 – Pouca ou nenhuma necessidade de interação com as pessoas, no sentido de negociação, participação ou trabalho em equipe. Agora, imagine esse quadro, que se manteve imutável por séculos, mudando repentinamente?  Um valor que sofreu mudanças drásticas foi o da estabilidade. Até poucos anos atrás, quem ficava 20 anos na mesma empresa era motivo de orgulho. Hoje, ficar tanto tempo assim só é admissível se for uma carreira em constante ascensão e mesmo isso não é visto com bons olhos em todas as organizações. Estudos feitos pela consultoria Thomas International, apontam para o seguinte quadro, em termos de evolução da requisição de competências comportamentais em funções de chefia nas empresas: .   Esses números apontam para uma tendência em termos de cultura das empresas e o que elas buscam.  No entanto, o perfil médio da população, como já dissemos, não mudou no mesmo ritmo. Uma amostragem da descrição das competências comportamentais desejadas para cerca de 50 funções de chefia em diferentes empresas do Brasil, quando comparadas com os perfis comportamentais dos candidatos (cerca de 300 indivíduos) resultou no quadro a seguir: .   Dessa forma, os dados brasileiros corroboram a tendência internacional apontada no quadro anterior, mostrando inclusive que há um aumento significativo na procura pelas características de Dominância e Influência, mesmo para os padrões do final da década passada, bem como um declínio na necessidade das características de Estabilidade e Conformidade. Quais as conseqüências disso?  Imaginemos um grupo de pessoas cujas características comportamentais mais básicas são a previsibilidade, o gosto pela rotina, a busca pela segurança, a necessidade de reconhecimento e suporte, o perfeccionismo e a ortodoxia, tudo isso aliado a uma abordagem introspectiva. Até aí tudo bem, é um perfil comportamental como outro qualquer, não há nenhum juízo de valor. Agora, imaginemos que as funções disponíveis para esse grupo são funções de vendas diretas, promoção de eventos, consultoria externa ou atendimento ao público. Essas funções normalmente exigem foco em objetivos, competitividade, comunicação, assertividade e capacidade de adaptação a novas situações constantemente. O grupo com as características citadas acima terá muita dificuldade em se adaptar. Eles irão cumprir as tarefas, mas muito provavelmente irão sentir-se frustrados e desmotivados  e a médio e longo prazos seu desempenho será, na melhor das hipóteses, apenas razoável. Outra consequencia: Turn over elevado. Há uma clara relação entre perfil comportamental adequado e altos desempenhos. Cerca de 70% das variáveis presentes em um profissional muito bem sucedido estão relacionadas diretamente com seu perfil de competências comportamentais. Por outro lado, fatores de retenção de talentos nas empresas estão intimamente ligados à capacidade dessas organizações em usar adequadamente as informações sobre talentos necessários x talentos disponíveis, de modo a criar políticas de recrutamento, treinamento e desenvolvimento de carreira que incentivem os profissionais a permanecerem nos seus quadros por mais tempo. Tudo isso porque existe uma concorrência, todos querem ficar com os melhores. A boa notícia é que hoje existem metodologias que permitem trabalhar os estilos comportamentais das pessoas, de modo a tornar claro as mudanças que devem ser implementadas e motivando-as a buscar essas mudanças em prol de suas próprias carreiras. Tudo isso é feito a partir de técnicas de identificação das competências necessárias para a função e da orientação clara sobre o que fazer para praticar essas mudanças no dia-a-dia. Mas para que essas técnicas surtam o efeito desejado, elas precisam estar aliadas ao maior fator motivacional que existe: a concretização dos sonhos do indivíduo. Isso é de fundamental importância para que mudanças comportamentais se instalem, talentos aflorem e tenham carreiras brilhantes. Não basta treinar, é preciso ajudar as pessoas a realizarem seus sonhos. Por Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial, autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”. É sócio e Diretor da Your Life do Brasil(www.yourlife.com.br), empresa voltada à orientação profissional via Web, além de sócio e Vice Presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br)

Regras e a boa relação de trabalho Veja alguns cuidados para agir com atenção, transparência e respeito com os colaboradores. Veja alguns cuidados para agir com atenção, transparência e respeito com os colaboradores. Recente decisão do Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região (Campinas) evidencia que o bom senso e a moderação devem ser os guias de atuação comportamental dos atores sociais nas relações de trabalho. O Tribunal determinou que “a simples revista de bolsas dos empregados no fim do expediente, feita discretamente, sem discriminação ou constrangimentos, não enseja a indenização por dano moral”. Numa era em que os excessos são comuns e onde o “oportunismo jurídico” se confunde com “legítima reivindicação”, decisões como essa representam a volta do pêndulo estrutural jurídico-legal à realidade, numa verdadeira e real conformação de interesses de convívio social.   Os pedidos excessivos e exorbitantes pululam todos os dias, tal como a figura do assédio moral e sua conseqüente indenização, que juridicamente constitui-se num eficaz meio para inibir atitudes reprováveis de perversidade moral e comportamental do assediador frente à vítima. Infelizmente, dia a dia tem se banalizado e transformado em instrumento fácil e rápido para se auferir alguma vantagem financeira. Porém, essa lógica utilizada pelo tribunal do interior paulista não atua por si só, nem tão pouco essa decisão serve como elixir jurídico para resolução de todos os excessos e oportunismos acima elencados. As empresas, ao contrário, como vacina a essas práticas abusivas e espúrias, devem tomar alguns cuidados e agir com atenção, transparência, comunicação assertiva e respeito para com seus colaboradores. Mas como agir dessa forma? Por óbvio, não há uma resposta pronta, algo retirado de um almanaque comportamental, ou uma receita perfeitamente aviada e devidamente guardada em uma prateleira. Inicialmente, a primeira coisa a se fazer é entender quais condutas cotidianas podem ser caracterizadoras do assédio moral (na verdade, utilizando-se o termo lingüístico anterior: o que pode ser tido como excesso, por parte da empresa), eis que são variadas e vão desde as mais sutis até as mais evidentes. Entender a definição de assédio é muito importante para conseguir interpretar as atitudes que o caracterizam. Assédio é o comportamento reiterado, de caráter insidioso, de qualquer tipo, à exceção de contatos físicos, com a vítima, com motivações várias, que viole a dignidade e cause ambiente laboral intimidatório através da criação de danos psicofísicos para a vítima. E os quatro grupos de assédio são: (a) os atentados contra as condições de trabalho; (b) o isolamento e marginalização – praticados por colegas ou superiores; (c) os atentados contra a dignidade; (d) as violências verbais, físicas ou sexuais (esses últimos aparecem quando o assédio moral já está instalado, quando a vítima já é estigmatizada como paranóica e implicam sua transformação em perseguição). Feita essa radiografia jurídico-legal do que é o assédio e as formas fáticas como se apresenta no cotidiano, cumpre-nos evidenciar, dentro dos critérios necessários à movimentação do pêndulo a favor da empresa, que os critérios de atenção, transparência, comunicação assertiva e respeito para com seus colaboradores não podem estar apenas presentes na atitude de um gestor bem intencionado. Ao contrário: devem estar presentes na política interna da empresa, devidamente regulamentados e com ampla publicidade a todos os colaboradores. E, se possível, dentro de códigos de conduta também amplamente publicizados e, evidentemente, cumpridos de maneira vertical. De cima a baixo, por todos, sem exceção. Entender, compreender, dividir e repassar informações, só assim é possível se estruturar regras de convívio adequadas e se evitar os excessos. Vale lembrar que até mesmo Karl Marx já afirmava que o trabalho consistia em um processo do qual ambos, homem e natureza, participavam, e no qual o homem, de sua livre vontade, iniciava, regulava e controlava as relações materiais de si próprio e da natureza, pois ao atuar no mundo externo e ao modificá-lo o homem transforma a natureza a si mesmo. O desafio atual está em incluir nesse processo a empresa, com suas novas regras de sustentabilidade. Por Antonio Carlos Aguiar é sócio e advogado de direito do trabalho do escritório Peixoto e Cury Advogados e professor do Centro Universitário Fundação Santo André – antoniocarlos.aguiar@peixotoecury.com.br) .