Por que meu chefe não veio?

Treinamento sem liderança presente é como ensaio sem maestro. A ausência do chefe em programas de desenvolvimento não é apenas uma questão de agenda — é um sinal claro de descompromisso com a mudança. Quando o chefe não aparece, o recado é claro: “isso não é prioridade”.

O artigo “Por que meu chefe não veio?”, escrito por James C. Robinson e revisitado por nós em 1997, continua atual e provocador. Ele mostra como a ausência das chefias em treinamentos compromete não só os resultados, mas também a motivação dos colaboradores. Subordinados voltam entusiasmados, mas encontram portas fechadas e chefes indiferentes ao aprendizado.

Chefes que participam criam pontes, não barreiras. A presença da liderança é um catalisador da mudança, reforça o compromisso com o desenvolvimento e fortalece a confiança da equipe.

Quer ver a transformação acontecer? Convide seu líder para treinar com você. Use argumentos, dados, resultados. Poucos resistem a um convite bem feito.

Leia o artigo completo no blog Oficina de Gerência e descubra como a presença da liderança pode ser o diferencial que sua equipe precisa.

 

Por que meu chefe não veio?

“Você deveria ter convidado meu chefe para este seminário, vociferou um participante, em conversa com o Gerente do Departamento de Treinamento!”

Este é o trecho inicial do artigo escrito por JAMES C. ROBINSON, para a edição de março de 84, da revista TRAINING e reescrito por nós em 1997.

Os anos que separam a publicação dos artigos dos dias de hoje, de forma alguma afetaram seu caráter de grande atualidade.

Cada vez mais acreditamos que o treinamento é feito de exemplos e que a ausência das chefias representa, não só uma falta de comprometimento com a mudança, mas também e principalmente, um obstáculo a ela.

Este artigo explorará dois aspectos importantes: as consequências da ausência das chefias e o que pode ser feito para garantir a presença de ambos, superior e subordinado (simultânea ou não), nos programas de treinamento.

Consequências da ausência

Como dissemos anteriormente, não existe melhor programa de treinamento que aquele iniciado pela própria chefia, através de seu exemplo. Não basta dizer, é preciso fazer, e fazer sempre ... Cada vez mais os subordinados descreem as chefias tipo “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Não há confiança que resista a este tipo de postura. Também não basta a chefia autorizar a “”verba””; isso só não representa compromisso com os resultados.

Os “problemas de retorno” são outra consequência grave; ocorrem na volta dos subordinados que, cheios de gás, procuram aplicar o que viram e encontram chefias que não compreendem bem o que se está falando ou propondo demonstrando indiferença ao aprendizado; consequentemente rejeita-se o proposto e desmotiva-se os subordinados, que se sentem na imagem do “patinho feito”.

Como cada vez mais o processo de desenvolvimento de subordinados está nas mãos das respectivas chefias; ausências dessas chefias em programas com a presença de subordinados tenderão as ser interpretadas como desinteresse por este ou aquele elemento, relegando-o ao limbo. As atividades de Coaching e de Mentoring precisam fazer parte do dia a dia de um executivo, não dá para deixar de alocar tempo à sua execução.

Programas de treinamento focam, nas mais das vezes “o que fazer”, restando tratar do “como fazer”, que certamente fica muito complicado sem a presença da respectiva chefia. A mudança fica para “depois” do evento, quase nunca acontece.

A presença da dupla superior/subordinado será sempre um esforço ao processo de mudança/resultado, pois a força da dupla é sempre maior; faltando um dos elos neste processo, especialmente do superior, a mudança será prejudicada em qualidade e produtividade.

Facilitadores da presença

A seguir algumas observações que poderão tornar mais fácil a presença das chefias nos programas em que também os subordinados participam.

O ambiente informal de um programa de treinamento, onde todos ficam menos defensivos, talvez possa ser o momento ideal para que o superior dê “aquele” feedback ao subordinado. É uma grande oportunidade para uma comunicação mais autêntica a verdadeira. E por que não, bidirecional?

Mudanças rápidas serão conseguidas mais facilmente quando todos os “personagens” do processo estiverem vivenciando juntos a mesma situação; as comunicações são mais uniformes, os obstáculos são analisados pelo grupo todo, a motivação de um realimenta a do outro etc.

Treinamento é um diferencial competitivo aceito por todos; o executivo que acredita nisso necessita investir seu tempo neste “tipo de trabalho;” mais ainda, mostrar que treinamento também é trabalho e faz parte do crescimento pessoal e organizacional.

Na era da administração participativa, dos times de qualidade etc., os executivos necessitam mostrar aos subordinados que também fazem parte do “grupo” e que o conceito de trabalho em equipe deve prever uma participação equilibrada de ambas as partes.

Pesquisas mostram que em outros países os executivos usam entre 10 a 15% de seu tempo para desenvolver seus subordinados; no Brasil, alguém parece estar devendo a alguém nesta história.
Toda mudança tem o chamado fator condicionante (o superior) e o fator condicionado (subordinado). Como poderá ocorrer qualquer mudança se os dois não estiverem juntos, fazendo força na mesma direção?

Subordinados tendem a se relacionar melhor com superiores que “descem de seu pedestal”, que não usam o poder da posição para conseguir resultados, especialmente quando a natureza desses resultados exige ações grupais.

Conclusão

Gostaríamos de encerrar com uma sugestão que talvez pareça ingênua ou simplista para a maioria das pessoas.

Nossa experiência mostra que poucos superiores resistem ao convite de um subordinado para participar de um programa juntos. Você, subordinado, já tentou isto? Quando o fez, mostrou realmente convicção? Apresentou argumentos tangíveis/quantificados? Utilize o “numerolês” como língua.

*Autor: Luiz Augusto Costacurta Junqueira*

Fonte: Portal HSM On-line - 12/12/2007
Costacurta Junqueira, Luiz Augusto
CEO do Instituto MVC – Autor do livro "Cada Empresa tem o Consultor que Merece"

13 de Setembro, Dia da Cachaça. Conheça o Infográfico.

 

Clique aqui e conheça a Website, vale a visita.

Dia da Cachaça – Infográfico da bebida nacional

Mixology News

13 de Setembro, Dia da Cachaça, dia de celebrar um dos nossos principais símbolos de brasilidade com um belo infográfico

De acordo com o Mapa da Cachaça (clique no link), “Ao longo da história, encontramos diversos nomes para denominar a aguardente de cana produzida no Brasil. Entre eles: aguoa ardente (Bahia, 1622), agoardente (Bahia, 1643), aguardente da terra (1646), jeritiba (Bahia, 1689), geritiba (Luanda, Angola, 1688), pinga (1773), caninha (1867). Mas qual seria a origem do nome cachaça?”

Anos atrás, o portal uol preparou um infográfico incrível sobre o a marvada. Ainda que alguns dados possam ter sido revistos, ainda é uma bela obra para contribuir com nossa cultura etílica.

Seu trabalho é reconhecido pelo chefe?

Gostei do artigo transcrito nesse post sobre reconhecimento no trabalho. É original e foi escrito pelo consultor Luiz Roberto Fava (veja link abaixo) em seu site "Fava Consulting" (idem). O tema é pouco explorado pelos consultores e articulistas em seus blogs e sites e por isso resolvi dar um destaque na Oficina de Gerência. O autor do artigo abordou a questão com propriedade colocando exemplos, ideias próprias, dados de pesquisas e argumentos consistentes.
Na verdade são poucos os líderes de grupos e organizações - sejam eles CEOs, presidentes, diretores, gerentes, chefes ou supervisores - que sabem, são adeptos e aproveitam as oportunidades para reconhecer um momento de êxito ou de sucesso que um subordinado ou uma equipe tenha alcançado. São simplesmente incapazes de "deixar escapar" um elogio que seja. Reconhecer quer dizer aplaudir, parabenizar, gratificar, premiar, celebrar ou dar destaque; mostrar à corporação que a empresa soube reconhecer aquele empregado pelo seu mérito e saberá repetir a atitude sempre que houver oportunidade.
Considero que a leitura é oportuna para aqueles que exercem funções de comando e estejam na turma dos "queixos duros" que é como chamo aqueles chefes que não conseguem estabelecer canais informais com suas equipes e subordinados. Normalmente estas pessoas não têm a sensibilidade para saber quando um empregado obtenha um resultado acima das expectativas da própria empresa e por conta disso sequer felicitam o funcionário nessas oportunidades.
Abaixo um pequeno trecho do artigo só para despertar o interesse dos leitores:

• [...] “trabalhar não é apenas colocar o corpo a serviço das tarefas que operacionalizam a missão da empresa. É muito mais do que isso. Trabalhar requer investimento psicológico significativo que funde razão e afeto, entrelaça cognição e sentimento. Mas este investimento psicológico individual nos ambientes de trabalho só se completa e assume significado pessoal pleno se ele vem acompanhado do reconhecimento profissional”. [...]

 

O valor do conhecimento e do reconhecimento

Autor - Luiz Roberto Fava

Educação é um processo contínuo que vai desde o nascimento até a morte.

Começamos aprendendo, inicialmente, com nossos pais; depois, com nossos professores; seguimos nos estágios superiores até o término de uma faculdade.

Jornada longa, cheia de altos e baixos que, ao concluí-la, enche de orgulho não só o formando, mas toda a sua família e seus amigos.

Quando este ciclo termina, eu, particularmente, digo que este é apenas o ciclo básico da formação da pessoa que se completou. Porque é a partir deste ponto que a coisa “pega fogo”.

Devemos ter em conta que a aquisição do conhecimento é algo que levaremos para o resto das nossas vidas, independentemente se iremos usá-lo no setor público, no setor privado ou como sendo um empreendedor.

Jacob & Simão Filho (2010) afirmam que “o conhecimento científico e tecnológico, a difusão da tecnologia da informação e a grande competitividade no mercado, em função da globalização, são alguns fatores que ocasionam mudanças na sociedade, influenciando, sobremaneira, na gestão das empresas. A volatilidade do conteúdo é outro fator limitador que, muitas vezes, faz com que as organizações percam espaço no mercado em razão da premente necessidade de atualização na busca de melhores produtos/serviços competitivos em face dos seus concorrentes.

E, justamente para enfrentar a competição existente no mundo globalizado, as empresas devem investir maciçamente na atualização dos seus colaboradores, não importando a forma pela qual este conhecimento será adquirido:

• a - através de bolsas de estudo (parciais ou totais) para cursos de duração mais longa, como MBA, especialização, mestrado ou doutorado;

• b - parcerias com instituições de ensino para o fornecimento de cursos específicos de duração mais curta;

• c - criação, na própria empresa, de uma universidade corporativa; 

• d - através dos próprios colaboradores através da educação informal.

Tudo isto tem um único objetivo: preparar e desenvolver os colaboradores para atender as necessidades da empresa em cada  área específica.

A aplicação prática dos conhecimentos adquiridos tornar-se-á um aspecto fundamental onde todos ganham:

• a - ganha o colaborador, pois este adquire mais conteúdo para o seu desenvolvimento, o que poderá render-lhe promoções futuras e aumento foi de salário;

• b - ganha a empresa, pois contará sempre com profissionais mais bem preparados, mais engajados, mais motivados, com melhor desempenho (maior produtividade) e baixo turnover.

E isto não é de se estranhar, tendo em vista os resultados apresentados pelo Kelly Global Work/Force Index (2010) no que diz respeito sobre quais benefícios são mais importantes, além do salário:
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Ao se analisar estes dados, salta aos olhos que o item treinamento foi o mais citado para as tres gerações. Ou seja, o papel da empresa é importantíssimo para capacitar cada vez mais os seus colaboradores, tendo em vista que, no Brasil, a educação, como um todo, ainda é muito deficitária, desde o nível básico, até o nível universitário. Apenas um exemplo: o Brasil forma, por ano, 40000 engenheiros; já a China forma 600000 engenheiros no mesmo período.

Talvez, por isso, o investimento e o crescimento na área de T & D, no Brasil, vem sendo muito maior quando comparada com os dados encontrados nos Estados Unidos e zona do euro, como mostram os resultados da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento em parceria com a Consultoria MOT e publicados na revista Melhor – Gestão de Pessoas (dez., 2011).

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Em relação ao custo per capita, a pesquisa FEA-USP mostrou que, em média, são investidos R$ 1586,00 por colaborador/ano, enquanto que a pesquisa       ABTD-MOT mostrou que o valor médio investido foi de R$ 3627,00 por colaborador/ano.

Convém lembrar, aqui, as palavras de Derek Bok, reitor da Universidade de Harvard (1971-1991) sobre o investimento no ensino: “se você acha a educação cara, experimente a ignorância”.

Mas se o investimento no conhecimento tem sido um tema prioritário no mundo globalizado, responda à pergunta: quanto tem sido investido no reconhecimento?

Se existe algo que faz aumentar a autoestima do Ser Humano, este algo se chama reconhecimento. As pessoas gostam de ser reconhecidas por aquilo que fazem, principalmente com relação ao trabalho.

Para Mario César Ferreira, “trabalhar não é apenas colocar o corpo a serviço das tarefas que operacionalizam a missão da empresa. É muito mais do que isso. Trabalhar requer investimento psicológico significativo que funde razão e afeto, entrelaça cognição e sentimento. Mas este investimento psicológico individual nos ambientes de trabalho só se completa e assume significado pessoal pleno se ele vem acompanhado do reconhecimento profissional”.

Certamente você já deve ter escutado frases do tipo:

• “para a empresa, eu sou apenas mais um”;
• “parece que eu não existo para a empresa”;
• “fazer melhor para que, se não sou reconhecido?”
• “vivo fazendo hora extra para nada”;
• “para que me matar de trabalhar se é o chefe que recebe os louros?”

Estas frases, e outras mais, caracterizam a falta de reconhecimento.

E é óbvio que isto acaba levando o colaborador a desenvolver uma sensação de frustração. E, desmotivado, ele se tornará menos produtivo, menos criativo, menos engajado, fatos que aumentam o estresse, o absenteísmo, o presenteísmo, o turnover e as demissões.

Muitas empresas possuem um rol de benefícios que são oferecidos aos seus colaboradores e dependentes. Ótimo! Eles são importantes porque representam um “adicional” aos seus salários. Entretanto, eles não são considerados fatores motivacionais de retenção do colaborador.

Para Herzberg, os fatores motivacionais relacionados ao trabalho são:

• realização pessoal e profissional;
• reconhecimento;
• responsabilidade;
• desenvolvimento profissional;
• conteúdo do cargo;
• autonomia;
• criatividade e inovação;
• participação.

De todos estes, provavelmente o reconhecimento é um dos fatores mais importantes, senão o mais importante.

Na pesquisa realizada pela revista Melhor – Gestão de Pessoas (dez./2011), o reconhecimento foi o segundo fator motivacional mais citado (12 %), ficando atrás apenas do “fazer o que gosta” (47 %).

Por isso, é de fundamental importância que as empresas olhem com muita atenção para este componente motivacional. Quando o colaborador tem reconhecido o seu esforço e o seu desempenho, a empresa estará adotando uma política que a fará crescer e ser reconhecida.

Muitas são as formas de se reconhecer o trabalho de um funcionário. Algumas incluem recompensas como aumento de salário, promoção, viagens, prêmios, bônus, etc.

Entretanto, pare, pense e reflita. Quanto vale:

• uma palavra?
• um gesto?
• uma postura?
• um olhar?
• um bilhete de agradecimento?
• enviar um e-mail ou um memorando aos escalões superiores,com cópia para o
  colaborador?
• ser convidado para uma reunião com a diretoria ou um encontro informal com o presidente da empresa?

Talvez, na grande maioria das vezes, uma recompensa não financeira acabe tendo muito mais valor para o colaborador.

Se uma empresa gasta milhões de reais com o conhecimento, investimento intelectual, ela, certamente, gastará muito pouco ou quase nada com o reconhecimento, investimento psicológico.

A união destes dois tipos de investimentos, de forma planejada e bem conduzida, certamente fará com que a empresa tenha sempre um lugar de destaque neste mundo globalizado.

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O artigo original não tem todas as imagens que coloquei aqui no post para ilustrar o texto e quebrar um pouco a leitura. Se desejar ler o artigo no formato original é só clicar no link a seguir: http://favaconsulting.com.br/conhecimento-e-reconhecimento/

A maçonaria está presente na Independência do Brasil

 

Considerando a sociedade em geral, pouco se sabe sobre o papel da Maçonaria na Independência do Brasil; e foi uma participação decisiva. Há muito material de consulta sobre esse tema no Google e outras fontes na internet e mais uma vasta bibliografia maçônica, tanto quanto, de livro e artigos maçônicos sobre essa participação. Todavia os registros não são do conhecimento geral na História Geral do Brasil.

Cito a respeito um trecho que extrai do site Brasil Escola :

• "A Independência do Brasil não teria sido possível sem a interferência da maçonaria. Desde o século XVIII havia maçons no Brasil, e muitos deles envolveram-se em movimentos políticos contra a Coroa Portuguesa. Foi o caso da Inconfidência Mineira, por exemplo.

  Em 17 de junho de 1822, quando a reação brasileira às pretensões das cortes portuguesas já estava em seu auge, houve a criação da organização maçônica Grande Oriente do Brasil, que se apartava do Grande Oriente Lusitano, que já tinha lojas maçônicas no Brasil. 

• D. Pedro I, em 2 de agosto de 1822, foi iniciado em uma das lojas tipicamente brasileiras, chamada “Comércio e Artes”, adotando o codinome de Guatimozin. Os articuladores da Independência eram maçons e faziam parte do Grande Oriente Brasílico. Entre os principais, estavam José Bonifácio de Andrada e Silva, Joaquim Gonçalves Ledo e José Clemente Pereira. Os três foram responsáveis por convencer D. Pedro a aderir de vez à causa da Independência, ainda que Bonifácio fosse rival dos dois últimos." (clique aqui para conhecer o texto completo)

Naqueles tempos, início do século 19, a maçonaria desfrutava de grande prestígio. O Rio de Janeiro era capital do Brasil e concentrava as grandes decisões do País; era o grande centro político, cultural, artístico e social do Brasil sob domínio da coroa portuguesa.

A maçonaria tipicamente brasileira era composta, na sua maioria, por pessoas da classe média, políticos, oficiais militares, funcionários públicos  e outros segmentos das burguesia. Como dito acima, a loja de maior prestígio tinha a denominação de "Comércio e Artes". 

Nessa loja eram constantes e se disseminavam na sociedade, os discursos contra Portugal e a favor da Independência. D. Pedro, que era o Grão Mestre da Maçonaria no Brasil, tinha conhecimento e aprovava, ainda que veladamente, esse movimento.

As pressões da Maçonaria - principalmente e por seu prestígio - e claro, de outros segmentos da sociedade chegou ao ápice quando Portugal rebaixou o Brasil de sua posição no império lusitano  e se preparou para enviar tropas para submeter o Brasil ao seu tacão.

D. Pedro estava em São Paulo (para tratar de assuntos políticos, mas na verdade para visitar sua amante a Marquesa de Santos) - havia passado o comando político do Governo para sua esposa, D. Leopoldina. 

"Após receberem mais um ultimato de Portugal, Leopoldina, convocou o Conselho de Estado no Rio de Janeiro e assinou, em 2 de setembro, um decreto declarando o Brasil oficialmente separado de Portugal." Ao receber as notícias, através de cartas da esposa, outros amigos e maçons, D. Pedro deu o famoso "Grito do Ipiranga". (clique aqui para conhecer o texto completo).

Para complementar o post, transcrevo abaixo um artigo do site "História Hoje" que retrata muito bem o que foi a influência dos maçons e da Ordem, na Independência do Brasil

Leiam o trecho de um artigo que está com o link colocado abaixo, que demonstra os tempos confusos em que viviam os brasileiros e particularmente os maçons em torno do verdadeira história da proclamação da Independência do Brasil.

• "E, assim, a história registrou que a independência brasileira foi proclamada por um grão-mestre maçom, D. Pedro I, cuja ascensão na maçonaria foi meteórica. Registros oficiais apontam que sua iniciação se deu na Loja Comércio e Arte, no dia 02 de agosto de 1822, com o nome de Guatimozim – em homenagem ao último imperador asteca –, que teria sido promovido ao grau de mestre três dias mais tarde e elevado ao posto máximo da organização, o de grão mestre, dois meses depois, sobre o exercício de tal incumbência por D. Pedro, que ele exerceu a função por apenas 17 dias. Em 21 de outubro (uma semana após a aclamação como imperador), mandou fechar e investigar as lojas que haviam ajudado a proclamar a Independência. Quatro dias mais tarde, sem que as investigações sequer tivessem começado, determinou a reabertura dos trabalhos “com seu antigo vigor."   

Para quem se interessar pela história da maçonaria, D. Pedro I e a Independência, recomendo a leitura do texto de um maçom que encontrei na minha busca. Recomendo a leitura para complementar o tema do post. Clique aqui para conhecê-lo

A Maçonaria e a Independência do Brasil

 Em fins de 1821, a Maçonaria Brasileira estava cindida em duas ordens: a “Azul” e a “Vermelha”. A Grande Loja da Maçonaria “Azul” teria membros em São Paulo. No Rio de Janeiro funcionavam, então, já separadas, as Lojas da Maçonaria “Azul” e da Maçonaria “Vermelha”. Esta chefiada por Joaquim Gonçalves Ledo, Cônego Januário da Cunha Barbosa, José Clemente Pereira, entre outros. Aquela tinha à sua frente José Joaquim da Rocha, José Mariano de Azeredo Coutinho, Antônio e Luís de Meneses Vasconcelos Drummond, Pedro Dias Paes Leme, entre outros. Não havia nítida separação entre os irmãos maçons: muitos de tendência “vermelha”, isto é, republicanos, achavam-se nas lojas “Azuis”, rente aos monarquistas, e vice-versa. Outros faziam-no por espionagem. Mesmo assim encontramos um ou outro irmão “Vermelho” em loja “Azul”, ou irmão “Azul” em loja “Vermelha”, porque isso interessava ao jogo político.

Ao mesmo tempo foi fundado, na casa do maçom José Joaquim da Rocha, na Rua da Ajuda, o “Clube da Resistência”, depois transformado no “Clube da Independência”. As tratativas iniciais tinham como objetivo sensibilizar D. Pedro para resistir ao comando das Cortes, convidar o Presidente do Senado, o maçom José Clemente Pereira, a aderir ao movimento, bem como ampliar os contados com maçons de Minas Gerais e São Paulo. Longe dos olhos das autoridades, outras reuniões de cunho maçônico eram realizadas tanto no Clube quanto no Convento de Santo Antônio, organizadas pelo Frei Francisco Sampaio.

Com a reinstalação da Loja “Comércio e Artes”, em 1821, quando obteve liberdade de atuação, a maçonaria conheceu grande expansão no Brasil, principalmente na cidade do Rio de Janeiro. Com o tema da “independência” na pauta de todas as reuniões, fazia-se agitação e proselitismo em favor da ideia. Alguns membros, como o liberal radical Ledo, eram partidários de uma independência democrática e republicana. Ledo chefiava a “Maçonaria Vermelha”, em contraposição ao grupo simpático à “Maçonaria Azul”, que defendia a proposta de uma monarquia constitucional parlamentar. Em comum, os grupos tinham o absolutismo como inimigo, e o liberalismo e a representação do povo no legislativo como princípios fundamentais.

Gonçalves Ledo

A partir de outubro daquele ano, começaram a aparecer pelas ruas do Rio de Janeiro panfletos denunciando as intenções das Cortes e concitando o príncipe a assumir a direção do movimento em defesa da autonomia do país. Segundo historiadores, a propaganda deflagrada pela maçonaria “vermelha” era, sim, para separar politicamente o Brasil de Portugal, pois a independência já fora considerada conquistada, desde 1815, quando da elevação da colônia a Reino Unido de Portugal e Algarves. Para esse grupo, com a separação, surgiria fatalmente a república, pois não havia no Brasil uma monarquia própria.

Apesar de, em 1822, a cidade de São Paulo possuir alguns maçons, eles não eram em número suficiente para formar uma Loja, diferente do Rio de Janeiro, que contava com a Loja Comercio e Arte. Seu fundador, Joaquim Gonçalves Ledo, em apaixonado discurso pronunciado em reunião do Grande Oriente do Brasil, dirigido ao então Regente, a 20 de agosto, incitou-o, em nome da Maçonaria, a dissolver os laços que nos uniam a Portugal. Alguns meses antes, cientes de que sem o apoio de São Paulo e Minas Gerais não haveria independência, a Loja carioca tinha enviado Paulo Barbosa para Minas e Pedro Dias Paes Leme para São Paulo, aonde chegou no início de dezembro de 1821, para medir os ânimos paulistas.

Em meio às tensões, sondado sobre se atenderia ao pedido dos povos do Brasil para permanecer deste lado do Atlântico, D. Pedro respondeu que sim e, em cartas ao pai, dava conta do andamento da situação, de sua disfarçada atuação nela, os dos fatos que se precipitavam. No Rio de Janeiro começou a receber assinaturas para que não partisse. Os apoios de Minas Gerais e São Paulo logo chegariam. O governo paulista, quanto a Câmara Municipal, desde que tomaram ciência dos decretos resolveram escrever ao Príncipe e mais. Resolveram propor uma ação conjunta com Minas. Na deputação incumbida de se entender com o D. Pedro, nomeada no dia 22, encontrava-se Martim Francisco. Para essa província, foi despachado Pedro Dias Pais Leme que chegou a cidade numa noite chuvosa de 23 de dezembro levando a mensagem da capital. Ela era clara. A capital e o próprio Regente eram pela permanência no Brasil. Bonifácio encontrava-se acamado, atacado de erisipela.

Três representações foram então encaminhadas a D. Pedro, rogando a sua permanência no Brasil e o descumprimento aos Decretos 124 e 125. A representação dos fluminenses foi redigida pelo Frei Francisco Sampaio, Orador da Loja “Comércio e Artes”. A dos mineiros foi liderada pelo mesmo Pedro Dias, maçom e amigo de D. Pedro. De São Paulo, Bonifácio, presidente da junta governativa enviou um documento, em 24 de dezembro de 1821, no qual criticava duramente a decisão das Cortes de Lisboa.

• Texto de Mary del Priore.

“Crenças limitantes... silenciosas, mas poderosas. Livre-se delas e avance.”

 

"A mente é tudo. Você se torna aquilo que pensa." — Buda.

Crenças limitantes: o que está travando seu crescimento?

Você veio ao mundo para vencer, se desenvolver e ter um objetivo na vida. Porém, muitas vezes, sem percebermos, temos pensamentos que nos atrapalham de avançar. Esses pensamentos são as crenças limitantes. Elas nos trazem incertezas, intensificam nossos temores e nos mantêm em locais confortáveis que já não nos servem mais. Elas nos sabotam silenciosamente.

Na busca pela liderança e pelo crescimento pessoal, poucas barreiras são tão silenciosas e poderosas quanto as crenças limitantes. Elas se instalam como verdades absolutas, moldando decisões, atitudes e até os sonhos que ousamos ter. O problema? Muitas dessas “verdades” são apenas barreiras mentais que nos afastam do nosso verdadeiro potencial.

Se você está comprometido com sua transformação pessoal e profissional, este conteúdo é um ponto de partida poderoso. Afinal, mudar a forma, como pensamos, é o primeiro passo para mudar a forma como vivemos.

Neste artigo, o Oficina de Gerência convida você a uma reflexão prática e transformadora. Como diz um dos trechos do texto:

“Crenças limitantes são como filtros invisíveis que distorcem nossa percepção da realidade e nos impedem de enxergar oportunidades.”

Você vai conhecer seis tipos comuns que precisam ser eliminados se quiser liderar com mais confiança, crescer com consistência e viver com propósito.

PS - Ao final do texto coloquei um vídeo do IGT, discorrendo sobre crenças limitantes. Convido-o a assisti-lo; complementa o artigo.

Clique e conheça a Website

Crenças limitantes: O que são, Como Identificar e Consequências

Simone Cunha

Ao longo da vida, desenvolvemos ideias por meio das percepções e interpretações que fazemos sobre nós mesmos, os outros e o mundo a nossa volta. É um quebra-cabeça que vai sendo montado a partir das peças que compõem o nosso aprendizado, mas nem sempre esse encaixe fica perfeito e, mesmo o que parece certo, muitas vezes, precisa ser reavaliado.

 Assim acontece com as crenças limitantes, que podem ser visões equivocadas da realidade, porém, a enxergamos como verdade absoluta. "O comportamento gira em função disso, com o risco de atrapalhar a reflexão e o estímulo de capacidades", diz a psicóloga comportamental Denise Pará Diniz, coordenadora do setor de gerenciamento de estresse e qualidade de vida da Unifesp.

A origem de tudo 

Portanto, a educação recebida, as experiências vivenciadas e as situações a qual somos expostos podem favorecer a formação de crenças limitantes. E isso pode impedir o indivíduo de vivenciar o mundo de uma forma plena, enfrentar novos desafios, desenvolver novas habilidades, expandir seu potencial de crescimento.

"Arrastamos muitas dessas crenças durante a vida, pois são profundas e arraigadas ao psiquismo e que se manifestam por meio de pensamentos, sentimentos e atitudes", relata a psicóloga Marcia Marchiori, mestre em ciências da saúde pela Unifesp (Universidade Federal de São Paulo) e especialista em Medicina Comportamental.

Para Diniz, essas crenças limitantes podem criar obstáculos para o crescimento pessoal, afinal a pessoa não consegue se libertar. "É compulsório e o paciente só recupera sua autonomia no momento em que decide avaliar e até questionar o que vem bloqueando sua vida", acrescenta.

É preciso identificar 

As crenças limitantes podem gerar pensamentos rápidos, automáticos e distorcidos que ajudam a manter um ciclo vicioso. "São lentes pelas quais fazemos a leitura de nós mesmos, dos outros e do mundo, mas que podem ter um grau severo de distorção de imagem que confunde nossas percepções levando-nos a interpretações muitos distantes da realidade, sentimentos negativos, reações, atitudes inadequadas", alerta Marchiori.

Nelas, pode estar a base do insucesso, por exemplo, a crença da incompetência que leva a pensamentos como: "não sou capaz", "não sou tão inteligente", "sou lento", "não sirvo para nada". E isso pode ser ainda alimentada por pensamentos como: "falhar é terrível ou vergonhoso", ou seja, sempre que o desafio for percebido, é melhor desistir. De acordo com a terapeuta cognitivo-comportamental Maria Amélia Penido, doutora em Psicologia pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro) e docente na PUC-Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro), essa distorção de pensamento é chamada desqualificação dos aspectos positivos.

Livre-se dessas crenças limitantes 

A psicoterapia pode ajudar a reconhecer essas crenças para conseguir ressignificar essas ideias. "É importante compreender que a crença é uma hipótese e não um fato, dessa forma é possível refletir sobre sua consistência, importância e consequência", destaca Penido. Portanto, é essencial aprender a questionar essas crenças ou distanciar-se delas, lembrando que é apenas uma forma de enxergar as coisas.

Também é importante identificar quais crenças mais limitam para investigar sua origem. "Adote crenças fortalecedoras, defina objetivos, desafie os medos, confronte as crenças com a realidade", ensina a psicóloga Triana Portal, pós-graduada em psicologia clínica pela USP (Universidade de São Paulo) e membro da Sociedade Brasileira de Psicologia. Para ajudar a identificar algumas dessas crenças limitantes, o Portal apontou as principais:

Hereditárias: crenças adquiridas na infância, com a própria família, sendo as que tem maior poder contaminador, pois podem ser cultivadas pelo discurso: "você é lerdo", "você é burro", "se continuar assim ninguém vai gostar de você", ou pelos exemplos e acontecimentos como traições, forma de lidar com dinheiro, alimentos, tratar pessoas e animais. 

Pessoais: quem cresce ouvindo críticas provavelmente terá dificuldades em acreditar que é capaz de pleitear um cargo de trabalho ou conseguirá alcançar o sucesso. Essa pessoa sempre tem a impressão de que está no lugar errado, pois absorveu sua incapacidade como verdade.

Sociais: são as criadas pela sociedade como cultura. Esses aprendizados advindos das interações sociais somam e podem fazer parte do rol de crenças limitantes de um indivíduo.

Lógica equivocada: a pessoa generaliza e, se não conseguiu entrar numa determinada faculdade, por exemplo, acredita que não vai entrar em nenhuma outra. 

Desculpas: "não consigo fazer ginástica porque não tenho tempo", disse a pessoa que odeia se exercitar. Diz que odeia festa, quando, na verdade, tem vergonha de ir para se divertir e dançar. 

Medo: argumenta que não gosta de comemorar aniversário e, no fundo, tem medo de planejar o evento e ninguém aparecer.

As crenças limitantes mais corriqueiras:

• Não tenho tempo/dinheiro' 
• Já é tarde para começar/recomeçar' 
• 'Não vou passar, conseguir, aguentar'
• 'Os outros são melhores que eu' 
• 'Os outros têm privilégios/sorte que não tenho' 
• 'Está bom do jeito que está, não preciso de mais' 
• 'Nasci pobre e vou morrer pobre' 
• 'Eu não mereço'.

 Leia aqui, o artigo no site original.

Crença limitante no processo de coaching.

Reunião resolve problemas?

 

Quem gosta de reuniões? Eu gosto. Em um mundo cada vez mais ágil e colaborativo, as reuniões tornaram-se ferramentas indispensáveis para alinhamento de equipes, tomada de decisões e definição de estratégias. No entanto, a frequência com que esses encontros ocorrem nem sempre reflete sua eficácia. Muitas vezes, reuniões se tornam momentos dispersos, longos, chatos ou pouco resolutivos, gerando frustração e perda de tempo.

Conduzir reuniões realmente produtivas é mais do que, simplesmente, sentar-se em torno de uma mesa e seguir um roteiro: exige sensibilidade, escuta ativa e comprometimento com o resultado. Exige, principalmente, liderança reconhecida pelo grupo reunido e domínio sobre os assuntos que estão na pauta. 

A aplicação consciente das práticas descritas no artigo abaixo pode transformar uma rotina muitas vezes exaustiva, como são as reuniões deliberativas com muitos componentes, em um espaço de construção coletiva e tomada de decisões eficazes. Quando cada participante compreende seu papel e a reunião é bem planejada, o encontro deixa de ser apenas uma formalidade e passa a ser um verdadeiro instrumento de progresso.

Uma reunião produtiva não é aquela que termina no horário — mas aquela que termina com sentido.

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Como conduzir uma reunião produtiva

Fazer reuniões na empresa é super necessário para, principalmente, direcionar os participantes na busca dos resultados ou acertar os ponteiros. Mas nem sempre fazer uma reunião é sinônimo de simplicidade, pois conduzir uma reunião produtiva envolve preparação e entendimento prévios de como fazer isso.

E mais importante ainda, o líder precisa saber tudo sobre essa condução para desmistificar a aura de que reuniões são enfadonhas. 

Muitos funcionários saem desses encontros com a sensação de que foi uma perda de tempo ou que poderia ser resolvido através de um e-mail.

Nesse artigo quero te entregar as informações certas de como organizar a reunião da sua empresa de forma que ela seja produtiva e direta. 

Além disso, você vai mostrar aos funcionários, com imensa clareza, o porquê daquele encontro.

Faça a leitura até o fim e descubra quais os elementos de uma reunião produtiva, que tipos de reuniões existem e como fazer acordos de produtividade com seus liderados.

Vem comigo! Pois você não pode perder esse conhecimento.

Elementos de uma reunião produtiva

Primeiro veja o que de fato é uma reunião produtiva. Para este tipo de encontro você precisa responder a, pelo mesmo, essas três perguntas:  

• Eu preciso fazer essa reunião de verdade?
• Posso resolver os assuntos da reunião com alguns telefonemas?
• Para quem esta reunião se destina, ou seja, quem realmente precisa estar nessa reunião?

Esse tipo de questionamento faz com que o líder visualize a importância da reunião e se de fato ela vai ser produtiva, afinal ninguém aguenta uma reunião de duas horas para não deliberar nada. Esse é um fato que acontece em muitas empresas e que impacta negativamente na produtividade.

Tenho certeza que isso você não quer, não é mesmo, líder?

Por esses motivos é muito importante que a pessoa que convoca a reunião saiba quais são os elementos que fazem parte de uma reunião produtiva. Veja alguns deles:

1- O real motivo da reunião: muitas empresas fazem reuniões semanais ou quinzenais apenas para cumprir uma agenda, no entanto isso não é produtivo. Se você vai convocar uma reunião, ela precisa ter um porquê real, ou seja, fazer sentido de acontecer.

2- Horário definido: As reuniões comprometidas com a produtividade tem um horário para início e, também um horário para o fim. Muitas vezes em uma hora se resolvem os assuntos e, por isso, é preciso ter foco na objetividade e na produtividade.

3- Um objetivo por reunião: Vários assuntos a serem tratados em uma mesma reunião geram conversas paralelas e discussões, além de desfocarem a atenção dos participantes do assunto mais importante.  E não se engane, pois sempre existe um!

4- Participantes escolhidos: Muitas dessas pessoas irão ficar caladas e, talvez, com vergonha de se exporem. Por isso, escolha as pessoas envolvidas com o assunto da reunião e aproveite o que elas têm a dizer.

5- Dia correto para a convocação: Isso é possível se o líder mantém uma boa observação da sua equipe e sabe quais os dias em que ela está menos ocupada. Assim, marque a reunião para um dia em que os colaboradores estejam menos sobrecarregados.

6- Celulares desligados: Nada tira mais a atenção das pessoas do que o toque dos celulares avisando entradas de informações. Reunião produtiva não tem lugar para celulares que prejudicam a concentração.

7- Tarefas delegadas: Muitas pessoas só entendem o real valor do momento se receberem tarefas específicas para cumprirem. Esse é o motivo para que o líder peça para alguns dos participantes trazerem dados ou relatórios para apresentarem na reunião.

8- Informação dos resultados: É a cola que existe entre uma reunião e outra, é importante os colaboradores saberem dos resultados alcançados das tratativas feitas nas reuniões anteriores. É importante, também, os participantes saberem que podem contribuir para a entrega desses resultados!

É fundamental respeitar os elementos citados para a condução de uma reunião produtiva. 

O líder também precisa conhecer bem quais os tipos de reuniões que existem se deseja obter sucesso nas reuniões da empresa.

Tipos de reuniões

Entender a dinâmica de cada tipo de reunião é essencial para a boa condução dela.  

Pelo motivo principal de que é preciso realizar encontros cada vez mais eficientes e assertivos. Nesses encontros os colaboradores devem ficar cientes de quais resultados a organização espera que entreguem no dia a dia de trabalho.

Também é importante ter claro que as reuniões empresariais se diferenciam por seus objetivos e, assim, você pode convocar os participantes e estar focado no resultado que deseja. 

Neste contexto, seguem os principais tipos de reuniões empresariais:

Reunião exploratória: Aqui se abre a reunião para reflexões, melhorias, sugestões e até criação de algum comitê para resolução de crises. Nessa reunião se buscam ideias!

Reunião deliberativa ou decisória

Os participantes dessa reunião são as pessoas que têm poder de definir, analisar, assinar e deliberar. Não deixe de solicitar aos envolvidos que tragam dados, relatórios e documentos para que a decisão possa realmente ser tomada ao final da reunião.

Reunião de alinhamento

Essa reunião serve para alinhar, comunicar e clarificar quaisquer mudanças ou melhorias que a empresa tenha feito. O comunicante aqui precisa ser extremamente eficaz, pois a sua mensagem tem que alcançar os colaboradores.

Reunião de acompanhamento

Tem duração bastante curta, de quinze minutos a uma hora. Nessa reunião é feita a análise dos resultados entregues na semana que passou e a definição do planejamento da próxima semana. Recomenda-se que o líder faça uma reunião de acompanhamento uma vez por semana, no mesmo dia e horário para ilustrar bem como acontece esse acompanhamento.

Reunião de integração ou desenvolvimento

Também é uma reunião breve, ela serve para fortalecer, integrar, relaxar, compartilhar conhecimentos, demonstrar novas técnicas e boas práticas. Mesmo se utilizando de poucos minutos, essa reunião é de extrema necessidade para manter um ótimo clima organizacional.

Agora já foram vistos os elementos de uma reunião produtiva e também que tipos de reuniões existem, mas tão importante quanto isso são os acordos de produtividade que você, líder, vai fazer com os liderados.

Acordos de produtividade

Para envolver de verdade os colaboradores nas reuniões e fazer valer a importância que elas têm, você deve selar acordos com as pessoas. 

Isso porque, é algo que mexe com o psicológico delas e as condiciona a respeitar os combinados feitos.

É bom lembrar que vale tanto para os participantes quanto para o condutor da reunião!

Outro lembrete importante é que esses acordos devem ser fechados antes mesmo da reunião iniciar. Vamos a eles:

1-Ser pontual

 Aquele que chegar atrasado irá perder parte da reunião e pode não ter condições de opinar.

2- O tempo das pessoas é importante

Por esse motivo não dá para ficar no WhatsApp ou tentar resolver outra coisa que não seja da reunião.

3- Foco é tudo

Respeite o momento de início e de término da reunião.

4- Marque os encontros antecipadamente

Respeite a agenda das pessoas e dê um tempo para elas se prepararem.

5- Registro simultâneo da ata

Fazer a ata posteriormente é um acúmulo de tarefas e as pessoas podem não a ler. O ideal é que um dos integrantes já faça as anotações e as disponibilize aos participantes imediatamente.

6- Fala pontual e direcionada

Nem todos que estão na reunião precisam falar, deixem a fala para o que realmente importa para a reunião.

7- Delimitação do tempo de fala

Dependendo da natureza da reunião, defina o tempo de cada participante. Principalmente porque algumas pessoas são mais falantes que outras.

8- Clareza

Ao abrir a reunião deixe claros os objetivos, o tempo da reunião e o assunto.

9- Gestão do tempo

Para que seja produtivo, peça para um dos participantes ajudar a gerir o tempo. Essa pessoa deve possuir um bom relacionamento com todos.

10- Reunião não é local de fofoca

Não é permitido falar de pessoas que não estejam presentes. Firme isso e não permita que aconteça.

A partir do momento que as suas reuniões forem pautadas nesses acordos a garantia de produtividade existirá, pois os integrantes do grupo sentem o poder do acordo psicológico feito e procuram estar no foco.

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