Morreu C.K. Prahalad, um maestro do "management" mundial. Um pensador. Fará muita falta.

"O pensador indiano, Coimbatore Krishnarao Prahalad, mais conhecido como C. K. Prahalad, faleceu na última sexta-feira (16), em San Diego, nos Estados Unidos. Segundo jornais norte-americanos, a família informou apenas que ele morreu após uma doença breve. O guru do management tinha 68 anos e era uma das figuras mais influentes do mundo dos negócios." (texto do site Administradores).

Fiquei sabendo agora e fiquei triste. Prahalad foi um daqueles gurus que faziam a cabeça de gerações inteiras de gerentes que tinham a oportunidade de conhecer seu pensamento e seus ensinamentos.

Modestamente eu fui um deles. Assim que li "A Riqueza na Base da Piramide" passei a acompanhar sua trajetoria e ler artigos, assistir vídeos e tudo que pudesse. O homem era um inovador em um mundo onde brotam repetições e são raros os pensadores e muitos os apresentadores de ideias alheias ou simplesmente transmutadas.

Prahalad era um original e ficou famoso por isso. Era um assiduo visitante do Brasil onde se apresentou em inumeros eventos da HSM. Por isto, para homenagea-lo publico no post abaixo o artigo da mesma HSM que se coloca de luto pela morte prematura (69 anos) deste genio da raça.

Abaixo estão as imagens com as capas de tres de seus livros que mais sucesso fizeram no Brasil. Clique e se puder compre e leia.

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RIP C.K. Prahalad (1941-2010)

por Adriana Salles Gomes em 17 de Abril de 2010 às 5:39 pm

Estamos de luto na HSM. Confirmamos com a família que faleceu ontem C.K. Prahalad, aos 69 anos, número 1 do ranking “Thinkers 50″ de maiores pensadores do management, um dos melhores e mais assíduos palestrantes de nossos quadros, entrevistado e articulista de HSM Management. Prahalad desenvolveu vários dos conceitos mais fundamentais da gestão de empresas contemporânea, como as competências essenciais, a co-criação, a globalização distribuída (com as multinacionais optando por ter várias sedes), o foco nas próximas práticas (em vez de nas melhores práticas, trocando o passado pelo futuro) e a inovação inspirada pela demanda da base da pirâmide socioeconômica (para inclusão social pelo consumo e criação de novos mercados), entre outros. Teve uma virose rápida e fatal que não foi identificada. Em sua homenagem, reproduzo aqui trecho de um artigo que ele escreveu para nossa revista em 1999, sobre o reexame de competências essenciais, que mostra como seu pensamento era avançado e segue atualíssimo:

"A administração das competências no novo mercado globalizado é bastante complexa. Há pelo menos cinco tarefas distintas a enfrentar:

1. Conquistar acesso ao conhecimento e absorver novos conhecimentos. O modo mais óbvio de conquistar acesso ao novo fluxo de conhecimento é recrutar pessoas que já possuam o novo conhecimento necessário (por exemplo, matemáticos em um banco, geneticistas em uma indústria farmacêutica tradicional ou técnicos de software em uma empresa industrial). Qualquer pessoa que tenha passado por esse processo de aquisição de novas habilidades sabe como é difícil fazer com que elas sejam aceitas e bem-vindas em uma organização. Essa transferência de conhecimento é de mão dupla e crucial para que exista uma combinação proveitosa. Entretanto, a maioria das organizações tende a rejeitar essas novas habilidades. É pouco provável que uma empresa venha a absorver as novas habilidades sem ser pressionada. Portanto, um dos papéis cruciais da direção da empresa é legitimar os novos conhecimentos. Os altos executivos precisam não apenas enfatizar sempre a orientação estratégica para todos os funcionários, como também identificar os novos conhecimentos que os ajudarão a criar o futuro almejado. E, além disso, vários níveis da organização precisam aprender e aplicar o “saber” desse novo conhecimento. Não basta identificar a necessidade de novos conhecimentos e tomar as providências para adquiri-los (incluindo aqui as alianças). É preciso dar legitimidade e urgência a essa tarefa.
2. Associar os fluxos de conhecimento. Mais difícil que adquirir um novo conhecimento é associá-lo coerentemente ao conhecimento tradicional para criar novas oportunidades de negócio. As organizações aprendem fazendo. Portanto, é crucial, que os altos executivos desenvolvam projetos específicos e pequenos. Os projetos são os portadores do novo aprendizado. Eles concentram a atenção da organização na solução dos problemas de associação do novo conhecimento ao antigo. As equipes de projeto com membros de várias disciplinas são imprescindíveis para o sucesso da aprendizagem e da aplicação daquilo que foi aprendido.
3. Compartilhar culturas e encurtar distâncias. Além da diversidade intelectual, há a diversidade cultural apresentada pelos países onde a empresa atua. Culturas diferentes têm prioridades próprias diferentes. Por exemplo, a filosofia do desenvolvimento de produtos - as prioridades atribuídas a qualidade, custo, tempo, segurança e desempenho adotada por projetistas norte-americanos, europeus, japoneses e chineses varia bastante. Nenhum executivo vive no vácuo. Ele vive em uma cultura que valoriza mais alguns aspectos do que outros. Em certas culturas, por exemplo, o aprendizado é um processo linear, baseado no esforço individual. Em outras, o aprendizado é muito mais seqüencial e experimental e baseia-se no esforço da equipe. Nesse caso, a intuição desempenha um papel importante. Quando a colaboração tem início no contexto multicultural (por exemplo, a colaboração entre equipes de três continentes), surgem os conflitos e os mal-entendidos. Torna-se uma necessidade compreender profundamente os padrões de socialização dos grupos envolvidos. Mais do que isso, os executivos precisam evitar o costume de estereotipar os grupos.
4. Aprender a esquecer. E fácil exortar uma pessoa ou uma organização a aprender. Mas talvez seja igualmente importante esquecer. A lógica predominante da empresa ou das pessoas pode se tornar um sério obstáculo ao aprendizado. Os executivos precisam primeiro aprender a esquecer, e esquecer é mais difícil do que aprender. Em muitas organizações, a curva de esquecimento é achatada, o que é um problema sério em uma era de mudanças. Por exemplo, é necessário um esforço enorme para mudar de uma visão de “custo maior” da empresa para uma visão de “preço menor”. As duas fórmulas são: 1) Custo + Lucro = Preço; 2) Preço - Lucro = Custo. Os setores desregulamentados estão passando por situação semelhante. Antes, o mercado era o “regulamentador”; algumas pessoas acrescentariam que a concorrência também era a “regulamentadora”. Muitas empresas acabaram ficando parecidas e agiam da mesma forma. A variedade, quando havia, era mínima. Só que, na concorrência baseada no mercado, o jogo inclui clientes, diferenciação, desempenho dos preços, inovação e concorrência. É um ambiente competitivo totalmente diferente. Para concorrer na nova economia é essencial esquecer os antigos padrões.
5. Levar as competências além das fronteiras das unidades de negócios. Quanto mais as grandes organizações utilizarem estratégias baseadas em unidades de negócios nos sistemas que medem o valor econômico agregado e em sistemas de remuneração, mais difícil será o compartilhamento de competências entre as unidades. Para dispor de um sistema de disseminação das competências, todas as unidades de negócios precisam ter uma compreensão comum dos padrões de evolução do mercado e da tecnologia."

Prahalad fará falta. Ele trazia novas ideias às mesas dos executivos, provocava, fazia com que pensassem diferente. (Depois do jump, coloco a definição de competência deste mestre, já que essa palavra é usada como curinga com vários significados.)Toda empresa é um portfólio de competências essenciais. Essas são uma combinação e uma função multiplicadora de três elementos:

• Várias tecnologias (hard e soft).
• Aprendizado coletivo (multinível, multifuncional).
• Capacidade de compartilhar (além das fronteiras empresariais e geográficas).