Guy Kawasaki - Os dez mandamentos do “evangelista” do empreendedorismo.

"Joias da Coroa" da Oficina de Gerencia.  É assim que classifico os artigos da Universia.Wharton quando publicados aqui no blog. Todos eles são  "aulas de proficiência" e conhecimento cultural sobre os assuntos corporativos.  Como costumava dizer minha avó: "Ouro em pó".

Neste texto a equipe da Universia.Wharton comenta em "10 mandamentos" sobre os conceitos de Guy Kawasaki . Quem ainda não ouviu falar dele pode ir correndo buscar informações. 

• "Guy Kawasaki é diretor da Garage Technology Ventures, uma empresa em fase inicial de capital de risco e colunista do Entrepreneur Magazine. Anteriormente, ele era um consultor da Apple na Apple Computer, Inc. Guy é o autor de nove livros, incluindo Reality Check, The Art of the Start, Regras Para os Revolucionários, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream e The Way Macintosh. Ele tem um MBA da Universidade de Stanford e um outro MBA da UCLA, assim como um doutorado honorário do Babson College." (texto retirado do site de Kawasaki em tradução livre)

É um dos novíssimos craques "fora de série" que começa a consolidar-se entre os mais destacados nomes do "colégio de cardeais" do mundo corporativo internacional. Grandes empresarios e "cabeças coroadas" deste universo param (e pagam caro) para ouvi-lo falar. Além de tudo é considerado um dos mais completos palestrantes da atualidade. É um inovador na acepção do termo.

Leiam um trecho do texto:

• "Não impeça as flores de brotarem. Parafraseando Mao, Kawasaki disse que não sabemos onde vai surgir uma flor. Devemos simplesmente permitir que ela brote. As inovações poderão atrair clientes inesperados e imprevistos. Foi o que aconteceu ao creme para pele “Skin-so-Soft” da Avon, que acabou fazendo sucesso como repelente de mosquito. A regra número 1, disse Kawasaki, consiste em “conseguir o dinheiro”. Regra número 2: descobrir quem está comprando seu produto. Pergunte a essas pessoas por que o estão comprando e dê a elas outras razões para comprá-lo. Isso é muito mais fácil do que perguntar às pessoas por que não estão interessadas e, em seguida, tentar mudar seu modo de pensar”.

Desfrutem do texto e do aprendizado, pois a qualidade eu garanto.

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Os dez mandamentos do “evangelista” do empreendedorismo Guy Kawasaki  

Quando Guy Kawasaki fala sobre inovação nos negócios, como fez recentemente no congresso de tecnologia promovido pela Universidade da Pensilvânia, ele o faz do alto de mais de 25 anos de experiência de ponta no assunto — um histórico que o bem-humorado investidor e empreendedor diz ser cheio de altos e baixos. Depois de se formar em psicologia em Stanford e de concluir um MBA na Universidade da Califórnia (UCLA), Kawasaki, nascido no Havaí, tornou-se o segundo “evangelista” de software da Apple Computer. Seu trabalho, de 1983 a 1987, consistia em convencer as pessoas a criar softwares para o Macintosh. Ele se lembra com carinho de seus colegas na Apple como indivíduos visionários, compulsivos e “provavelmente a maior coleção de excêntricos na história da Califórnia — embora o recorde fosse quebrado posteriormente pelo Google”.

Depois de sair da Apple, Kawasaki abriu empresas próprias, tornou-se consultor, autor e capitalista de risco. Escreveu, entre outros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream e, mais recentemente, Reality check. Hoje com 54 anos, Kawasaki ouve com frequência os planos que lhes são apresentados por fundadores de novas empresas de tecnologia nos escritórios de sua companhia de capital de risco, a Garage Technology Ventures. No portfólio da Garage, há tecnologias específicas para a terceirização de atividades de logística e para o segmento de energia renovável, entre outras, embora Kawasaki admita que a empresa não teve ainda um sucesso que a fizesse decolar — uma Apple ou um Google próprios. Em 2008, o empresário lançou a Alltop, um site livre que usa o RSS para agregar, por tópico, as últimas novidades de milhares de sites e blogs. Seu blog, “Como mudar o mundo” [How to Change the World], é um dos sites de estratégias mais visitados.


Na Universidade da Pensilvânia, Kawasaki discursou durante o congresso que assinalou o 20º. aniversário do programa de Mestrado Executivo em Gestão de Tecnologia (EMTM) patrocinado pelo departamento de engenharia da universidade em parceria com a Wharton. A palestra intitulada “A arte da inovação” consistiu num manifesto de dez pontos sobre como produzir algo de valor para o cliente. Durante a palestra, Kawasaki deu exemplos bem-humorados e reveladores sobre serviços como entrega de gelo (hoje obsoleto) e sandálias de praia que podem ser usadas para abrir garrafas de cerveja.

Segue abaixo um resumo dos “Dez mandamentos” de Kawasaki: Ofereça sentido, e não dinheiro. “Como capitalistas de risco”, disse Kawasaki, “lidamos com muitas empresas que, via de regra, nos dizem aquilo que acham que gostaríamos de ouvir: como ganhar dinheiro. Pela minha experiência, a maior parte das empresas fundadas sobre o conceito de ganhar dinheiro costuma não dar certo. Elas atraem o tipo errado de sócio e de empregado.” Em vez disso, diz ele, o empreendedor deve se preocupar em fazer com que seu produto ou serviço signifique algo mais do que a soma dos seus componentes — e do dinheiro que poderá vir a ganhar. Kawasaki chamou a atenção para o tênis aeróbico da Nike dirigido ao público feminino, e como foi que a empresa fez dele mais do que apenas “duas peças de algodão, couro e borracha produzidas em condições relativamente suspeitas no Extremo Oriente”. Com uma publicidade inteligente em que mostrava como as mulheres sempre foram julgadas e avaliadas, a Nike “pegou um conjunto de US$ 2,50 de matérias-primas e o transformou em símbolo de eficiência, poder e libertação. A empresa produz sentido por meio de sapatos. Grandes empresas são geradoras de sentido.” Não há dúvida de que a Apple fez isso com o Mac, com o iPhone e outros aparelhos. Trabalhe com um mantra, e não com uma missão. Declarações insípidas e genéricas sobre a missão da empresa — “oferecer produtos e serviços de qualidade superior para nossos clientes e para a comunidade por meio de liderança inovadora e parcerias” — são boas apenas para o consultor contratado para desenvolvê-las, disse Kawasaki. Em vez disso, prefira a concisão e defina a si mesmo com base naquilo que você quer significar para o cliente. A Nike oferece um “desempenho atlético autêntico”; a FedEx promete “paz de espírito”. Para que todos, dentro e fora da empresa, estejam unidos em torno do mesmo propósito, explique a eles a razão de ser da empresa e de que maneira ela atende às necessidades e aos desejos dos clientes. Pule as curvas. Inovar é mais difícil do que ficar simplesmente um pouco à frente da concorrência na mesma curva. “Se sua empresa fabrica impressoras de margarida, o próximo passo não é a introdução do tipo Helvética em fonte de tamanho diferente. Seu objetivo deve ser ‘pular’ para a produção de impressoras a laser”, disse Kawasaki. Isso é mais fácil de fazer em algumas empresas do que em outras. O empresário disse que nos tempos anteriores à refrigeração, a indústria do gelo era formada por gente que pegava gelo nas regiões de clima frio usando cavalos, trenós e serras para ‘colher’ o gelo durante os meses de inverno. Em 1900, um total de 4.536 toneladas de gelo foram produzidas desse modo. Depois veio a era do ‘Gelo 2.0’ — surgiram fábricas que produziam gelo em qualquer lugar. O ‘homem do gelo’ entregava o produto em estabelecimentos comerciais e nas casas. Por fim, chegamos à era do ‘Gelo 3.0’: a geladeira caseira. É claro que nenhuma daquelas pessoas que colhia gelo foi para as fábricas que passaram a produzi-lo, assim como nenhuma das fábricas migrou para a indústria de geladeiras. Isto se explica pelo fato de que “a maior parte das empresas se define por aquilo que faz”, disse Kawasaki, “e não pelo ‘benefício que gera para o cliente’. A verdadeira inovação aparece sempre que pulamos as curvas, e não quando nos esforçamos para melhorar 10% ou 15%”. Trabalhe com designs exclusivos. Introduza características que não fiquem no trivial. Kawasaki citou uma das ideias que considera mais inovadoras: as sandálias Fannin Reef, que trazem um abridor de garrafas incorporado ao desenho da sola. Há designs igualmente inteligentes, como o da lanterna BF-104 da Panasonic, que comporta pilhas de três tamanhos diferentes. Desse modo, as pessoas não terão dificuldade em escolher uma pilha em meio a várias de tamanhos diversos que costumam ter em casa. Há designs que são completos, porque não se esgotam no produto: oferecem também suporte e serviço. Elegância também é fundamental, diz Kawasaki. “Toda empresa deveria ter um CTO — Chief Taste Officer, ou diretor de ‘gosto’”, disse. Também não pode faltar emoção. “Bons produtos produzem emoções fortes: basta lembrar da Harley Davidson, do Macintosh.” Não se preocupe em produzir um produto perfeito. Isto não significa fazer um produto ruim, e sim que “a inovação poderá conter elementos não muito bons”, disse Kawasaki. Há uma porção de coisas erradas no Twitter, mas ele está mudando o hábito das pessoas. O primeiro Mac tinha muita coisa para ser melhorada, mas ele deixou claro como seria o futuro da computação pessoal, e não precisou esperar muito por isso. “Cutuque” as pessoas. Sempre que você tenta dar conta de tudo para todo tipo de pessoa acaba resvalando para a mediocridade, disse Kawasaki. O Scion xB da Toyota, com seu estilo “caixotão”, pode parecer feio para algumas pessoas, mas para os fãs é sensacional. O TiVo faz sucesso, apesar de deixar louca de raiva a indústria da publicidade. Não impeça as flores de brotarem. Parafraseando Mao, Kawasaki disse que não sabemos onde vai surgir uma flor. Devemos simplesmente permitir que ela brote. As inovações poderão atrair clientes inesperados e imprevistos. Foi o que aconteceu ao creme para pele “Skin-so-Soft” da Avon, que acabou fazendo sucesso como repelente de mosquito. A regra número 1, disse Kawasaki, consiste em “conseguir o dinheiro. Regra número 2: descobrir quem está comprando seu produto. Pergunte a essas pessoas por que o estão comprando e dê a elas outras razões para comprá-lo. Isso é muito mais fácil do que perguntar às pessoas por que não estão interessadas e, em seguida, tentar mudar seu modo de pensar”. Agite, meu amigo, agite sempre. Nunca deixe de melhorar seu produto ou serviço. Ouça as ideias dos consumidores. Não é fácil, diz Kawasaki, porque o inovador ou o empreendedor deve sempre ignorar o conselho dos negativistas e dos simplórios, para quem quase tudo é impossível. Depois de feito, quando o produto chega às mãos do consumidor, é hora de começar a receber o feedback. Escolha o seu nicho. Encontre seu lugar, insistiu Kawasaki. Em seguida, apresentou um gráfico simples de coordenadas X e Y com os quatro quadrantes costumeiros onde se viam as variáveis “Exclusividade” e “Valor”. Um produto ou serviço não precisa ser exclusivo para gerar valor. Foi assim, disse, que a Dell ganhou participação de mercado vendendo computadores. No quadrante esquerdo inferior do gráfico Kawasaki colocou várias pontocom surgidas em fins dos anos 90 sem nada de especial umas em relação às outras. Eram empresas de baixo valor e sem inspiração. Já no quadrante superior direito estavam os produtos e serviços exclusivos e de alto valor. Ali estavam a empresa online de ingressos de cinema Fandango e a companhia de cartões Clear, que pode agilizar a passagem do usuário pela segurança dos aeroportos. “O canto superior direito é a parte mais cobiçada do mercado”, disse. “Ali há produção de sentido. Também é ali que se ganha dinheiro, que se faz história.”  Siga a regra do 10-20-30 sempre que estiver tentando convencer um capitalista de risco. Em outras palavras, não use mais de 10 slides do PowerPoint, restrinja sua fala a 20 minutos e utilize uma fonte de tamanho 30 na sua apresentação (para mantê-la simples). O objetivo desse tipo de apresentação não é voltar para casa com um cheque na mão, disse, e sim “não ser descartado”. Kawasaki acrescentou um item a mais como brinde para todos os inovadores — e um mea culpa. “Não deixe que os idiotas o desanimem”, disse ele citando em seguida uma série de declarações bem conhecidas de gente que costuma olhar com desconfiança as novas tecnologias. Foi o caso do presidente da IBM, Thomas Watson, que em 1943 estimou o tamanho total de usuários do mercado de computadores em “cinco, talvez” (historiadores da computação questionam a autenticidade dessa citação não comprovada). Citou ainda a falta de visão da Western Union, que não viu utilidade para o telefone. Essas empresas se deixaram enganar por aquilo que já haviam produzido e não pararam para pensar no que seriam capazes de produzir no futuro. Devemos ignorá-las, disse Kawasaki. No entanto, ele admitiu que bancou o idiota uma vez. Em meados dos anos 90, foi chamado para uma entrevista no Yahoo para o cargo de CEO. Não foi. Ele achava que a Internet era só mais uma atividade para o modem do computador. Achar as coisas na Web tinha um valor limitado, na sua opinião. “Pelos meus cálculos, essa decisão me custou US$ 2 bilhões.”

Publicado em: 29/07/2009