Mudanças estruturais nas corporações. Conheça um case de sucesso.

Quem não estiver a fim de ler um texto longo, mas de qualidade superior, por favor, nem comece a acompanhar este post. Os artigos da Universia. Wharton são sempre densos e extensos., mas faceis de ler. Todavia não encontrei, ainda, na internet nada que se compare a eles em matéria de qualidade no conteudo e na transmissão da informação de alto nível. Arrisco a dizer que são excepcionais e por isto continuo postando-os embora saiba que muitos visitantes não os lêem por serem - segundo eles - "excessivamente longos", segundo comentários que recebi de amigos e visitantes do blog.

A rigor, não sei exatamente o que significa um texto "excessivamente longo". Seria o inverso de um artigo "excessivamente curto"? Ou quem sabe "minimamente pequeno"? É claro que estou fazendo uma blague com a turma do "texto fast food". Algo, aliás, que está disseminando-se pela via do Twitter. Arrrrgh!

Mas vamos deixar de lado este assunto para não perder o foco sobre o artigo abaixo. Ele "fala "de mudanças nas empresas e conta casos e historias da experiência de Fionna MacLeod que vem a ser uma executiva (da multinacional de energia BP) conhecida no mundo corporativo das grandes empresas, especialista em programas de gestão de mudanças.

Vou reproduzir três trechos do artigo da Universia. Wharton para procurar chamar a atenção e interessar os leitores em conhecer com mais profundidade o que se está pensando e fazendo no universo empresarial quando as empresas desejam fazer mudanças mais, digamos, efetivas nas suas estruturas. Aliás, não esqueçam que no meio destas transformações estaremos nós, os habitantes do mundo corporativo. Vamos aos trechos:

• [...] "É fundamental conseguir o comprometimento dos líderes para evitar a armadilha muito comum de transformar a gestão de mudança numa farsa. “Promovem-se workshops, aprende-se um pouco do jargão da área, formam-se equipes, criam-se numerosos flip charts... mas nenhum dos passos são avaliados devidamente ou acompanhados até o fim, resultando todo esse esforço em perda de tempo.” [...]

• [...] "A confiança é essencial para que a mudança tenha sucesso. Se as pessoas confiarem em sua liderança, nelas mesmas e no objetivo da empresa, fica muito mais fácil conseguir uma mudança sustentável que acaba se transformando em melhoria contínua”, observou MacLeod. Para criar confiança, sua equipe elaborou um plano e o apresentou aos “grandes cínicos” da organização, pedindo-lhes em seguida que o criticassem e sugerissem meios para fazê-lo funcionar. MacLeod disse que construiu a confiança falando diretamente aos funcionários das lojas, explicando a eles como o plano os ajudaria a vencer a concorrência e mostrando que “sentíamos uma empatia genuína pelo que estavam passando." [...]

• [...] "A celebração do sucesso, o reconhecimento das conquistas obtidas e o bem-estar geral das pessoas foram ferramentas importantes para que o impulso dado ao processo não arrefecesse. “As pessoas foram recompensadas por simplificarem e melhorarem as coisas. ““É importante frisar que o reconhecimento do esforço de cada um é tão importante quanto à premiação financeira — talvez até mais”, disse MacLeod.” [...]

Será que já se interessaram? Vou apostar que sim. Então, mãos à obra que não irão arrepender-se.

Fiona MacLeod, da BP: uma agente de mudança fala sobre o “vício’ de mudar Depois de 20 anos de experiência à frente de programas de gestão de mudança nos EUA, Europa e Nova Zelândia, Fiona MacLeod, executiva da BP, chegou à conclusão de que o mundo corporativo está “viciado” em uma série de programas de gestão de mudanças que consome recursos volumosos mas que, no fim das contas, não consegue resolver os problemas que deveria resolver. “O que me espantou de verdade foi que muitos desses programas de gestão não davam certo. Qual seria a razão disso?” O pior é que um ano ou dois depois de iniciado o programa, outros eram postos em funcionamento, muitas vezes antes de concluído o programa original, disse MacLeod, presidente de Varejo de Conveniência da BP para os EUA e América Latina. Em recente Congresso sobre Liderança da Wharton [Wharton Leadership Conference], patrocinado pelo Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources] e pelo Centro de Liderança & Gestão de Mudança [Center for Leadership & Change Management], MacLeod insistiu com os colegas presentes para que fizessem a si mesmos a seguinte pergunta: “De que forma podemos [...] nos livrar do vício da mudança episódica e migrar para o hábito muito mais sadio da melhoria contínua na empresa?” Ela comparou o fenômeno a uma pessoa de dieta que engorda e emagrece o tempo todo porque ainda não entendeu o que causa seu ganho de peso, ou não é capaz de adotar um estilo de vida sadio que a livraria do incômodo dos quilos a mais. A BP, com sede em Londres, é a terceira maior companhia de energia do mundo, e uma das seis “grandes do petróleo”, conforme são conhecidas essas empresas. As operações da BP são integradas verticalmente e estendem-se à perfuração, refino e comercialização de produtos derivados do petróleo. A empresa teve receitas de US$ 367,1 bilhões no mundo todo em 2008. Suas lojas ampm nos EUA e na América Latina — o nome é para lembrar que as lojas nunca fecham — foram lançadas pela ARCO, a antiga Atlantic Richfield Co., empresa americana do segmento de refino e comércio de petróleo adquirida pela BP em 2000. A gasolina da BP é comercializada com a marca da ARCO na costa oeste dos EUA. A empresa usa também a marca BP na América do Norte e em outras regiões, e a ARAL na Europa. Além de gasolina, as lojas oferecem os produtos normalmente encontrados no segmento de conveniência. Sem grandes alardes Inúmeros programas de gestão de mudança fracassam porque “a mudança que estamos introduzindo não é sustentável — e sustentabilidade é absolutamente crucial”, observou MacLeod, cujo escritório fica em La Palma, na Califórnia. Os projetos de mudança não seguem adiante nas empresas por diversos motivos: · Os novos líderes estão muitas vezes mais preocupados em “fazer barulho” do que em dar continuidade a um plano de longo prazo de monitoração da mudança que mantenha o programa em andamento. · As empresas retornam aos velhos hábitos porque os empregados não entendem a razão da mudança, ou falta a eles ferramentas e treinamento adequados para a manutenção da nova estratégia. · Nada muda porque a mudança é de responsabilidade de uma equipe ou de consultores externos, e não dos líderes responsáveis pela gestão do negócio. MacLeod insistiu com os gerentes para que dessem a devida atenção ao “lado soft da mudança” por meio de programas que envolvessem integralmente líderes e subordinados no processo de criação da mudança e de sua sustentação ao longo do tempo. “Como líderes de negócios, somos muito bons na parte racional da mudança: sabemos identificar o que está errado e como consertar. Contudo, o lado soft da gestão da mudança — isto é, o envolvimento de fato das pessoas — é igualmente importante. Se as pessoas levarem o processo apenas pelo lado intelectual, desprezando o emocional, não creio que a mudança se sustente.” Para que haja envolvimento, os empregados precisam compreender por que a mudança é necessária. Os gerentes deveriam fornecer dados que mostrem o que não funciona e de que modo a mudança resolveria o problema. “Crie slides supercaprichados quando for apresentar suas ideias para a empresa. Não se limite a explicar por que você defende a mudança, e sim como as coisas vão ficar depois que ela estiver concluída. As pessoas terão uma ideia de como será o futuro, portanto seja extremamente claro a esse respeito”, advertiu MacLeod. A liderança da empresa deve tomar as rédeas da mudança e se responsabilizar pela implantação de todos os estágios do plano monitorando os resultados para se certificar de que a mudança persistirá ao longo do tempo. “Jamais pense que a liderança vai entender tudo bem depressa [...] Precisamos de um tempo dez vezes maior do que imaginamos ser necessário para envolver, delegar poderes e treinar nossos líderes”, disse MacLeod. É fundamental conseguir o comprometimento dos líderes para evitar a armadilha muito comum de transformar a gestão de mudança numa farsa. “Promovem-se workshops, aprende-se um pouco do jargão da área, formam-se equipes, criam-se numerosos flip charts [...] mas nenhum dos passos são avaliados devidamente ou acompanhados até o fim, resultando todo esse esforço em perda de tempo.” É importante também mudar a ênfase da gestão de mudança, abandonando o clima de “grande alarde” e privilegiando o de “melhoria diária do desempenho”. Pode-se prevenir o retorno típico aos velhos hábitos por meio de ferramentas e de treinamento adequado para a aferição contínua do progresso rumo a objetivos específicos de mudança. “Coloque os contratos e estatutos da empresa no lugar em que devem estar: incorporados à revisão de desempenho dos empregados, e não em outro lugar qualquer”, disse MacLeod. “É preciso tê-los sempre à vista e discuti-los com as pessoas.” Mudar a cultura para recompensar o comportamento desejado é essencial para o sucesso. Transformar em “heróis as pessoas que produzem no dia-a-dia, e não aqueles que gostam de fazer barulho. Devemos premiar as pessoas de acordo com a forma como elas tratam os clientes, tomam decisões e simplificam os negócios [...] E tudo isso deve ser feito necessariamente no espírito da comunicação e do respeito francos [...] Se as pessoas estiverem em dúvida e não se sentirem respeitadas, a mudança jamais vingará”, disse a executiva. Desde que ingressou na BP, MacLeod especializou-se em transformação de empresas, desenvolvendo um amplo espectro de habilidades imprescindíveis em diversas áreas como marketing, RH, suprimentos e distribuição no Reino Unido e na Europa. MacLeod trabalhou com elementos operacionais, estratégicos e de marketing do segmento de varejo e, mais recentemente, comandou a reestruturação das empresas de marketing da BP na Europa. Natural da Escócia e com mestrado pela Universidade de Glasgow, Fiona MacLeod foi nomeada chefe do negócio de varejo de conveniência em 2006, o que representou para ela seu maior desafio até então: a reestruturação do negócio e a transformação da marca em cerca de 1.800 lojas da Califórnia à Pensilvânia. O projeto de MacLeod fazia parte de uma campanha mais ampla de reorganização da BP anunciada em outubro de 2007 com o objetivo de melhorar a eficiência da empresa e diminuir a lacuna de desempenho em relação à concorrência. Quando MacLeod iniciou o programa de reestruturação, coube a ela identificar o que havia de errado e, principalmente, descobrir por que as iniciativas anteriores haviam falhado. Ela não queria cometer os mesmos erros. “O mais importante era deixar claro nosso objetivo”, disse MacLeod. “Achávamos que estávamos ali para encher uma porção de lojas de conveniência independentes e atrair um volume elevado de capital, quando na verdade nosso objetivo era vender o combustível que produzíamos em nossas refinarias e nos certificar de que tínhamos uma posição segura no mercado a longo prazo. A questão era [...] saber de que maneira efetuar essa mudança de uma forma que persistisse.” MacLeod optou por um plano ousado que exigiria uma mudança radical. Das 1.800 lojas de varejo da BP em todo o país, 800 eram de propriedade da empresa e operadas por ela. A ideia era transformá-las em franquia, renovar a marca ampm e introduzir novos programas de marketing que permitissem à rede competir de forma mais dinâmica nesse mercado. A venda de 800 lojas para franqueados eliminaria 10.000 postos de trabalho na BP, isto é, praticamente todos os funcionários do negócio de varejo de conveniência da empresa. Desse total, 9.500 eram funcionários das lojas e 500 das equipes de apoio nas duas sedes. Não havia garantia alguma para os empregados das lojas de que seriam contratados pelos novos franqueados. MacLeod e sua equipe estavam diante de obstáculos de gestão de pessoal extremamente complicados, uma vez que tinham de preparar as lojas para o processo de conversão em 18 meses apenas. Ela teria de motivar os empregados a reduzir as despesas gerais e a melhorar as operações, embora estivessem em uma situação de “enorme incerteza” sobre o emprego futuro. “Nosso pessoal dava mostras dos sinais clássicos de fatiga causada pela mudança [...] As pessoas estavam esgotadas” e não acreditavam que seriam capazes de melhorar as coisas, disse MacLeod. “A confiança é essencial para que a mudança tenha sucesso. Se as pessoas confiarem em sua liderança, nelas mesmas e no objetivo da empresa, fica muito mais fácil conseguir uma mudança sustentável que acaba se transformando em melhoria contínua”, observou MacLeod. Para criar confiança, sua equipe elaborou um plano e o apresentou aos “grandes cínicos” da organização, pedindo-lhes em seguida que o criticassem e sugerissem meios para fazê-lo funcionar. MacLeod disse que construiu a confiança falando diretamente aos funcionários das lojas, explicando a eles como o plano os ajudaria a vencer a concorrência e mostrando que “sentíamos uma empatia genuína pelo que estavam passando”. Para que os funcionários soubessem o que deviam esperar e para que pudessem avaliar seu progresso, a equipe de MacLeod informava todos os meses quais eram os objetivos de desempenho esperados. Informava também os planos específicos de redução de custos com despesas gerais. “Nós nos preocupávamos diariamente com o envolvimento do pessoal”, fazíamos reuniões na prefeitura, nos reuníamos em pequenas equipes e pela Internet para incentivar a melhora contínua, disse MacLeod. Para evitar possíveis retrocessos, ela ofereceu aos funcionários prêmios de permanência que seriam pagos no momento em que a loja fosse vendida aos franqueados, contanto que fossem repassadas aos novos proprietários em situação financeira estável e com históricos confiáveis. “As pessoas se sentiram motivadas a se esforçar para garantir que o negócio continuasse a progredir de modo sadio.” A celebração do sucesso, o reconhecimento das conquistas obtidas e o bem-estar geral das pessoas foram ferramentas importantes para que o impulso dado ao processo não arrefecesse. “As pessoas foram recompensadas por simplificarem e melhorarem as coisas. É importante frisar que o reconhecimento do esforço de cada um é tão importante quanto a premiação financeira — talvez até mais”, disse MacLeod. Saiba para onde você vai O projeto de reorganização da empresa foi importante para o lançamento das bases da mudança. “Estabeleci desde o primeiro dia qual seria o objetivo a alcançar, em vez de esperar para decidir quais funcionários ficariam para dar suporte aos franqueados e quais sairiam”, disse a executiva. “Havia pessoas que sabiam que teriam de deixar a empresa depois de 18 meses, e mesmo assim continuaram motivadas o tempo todo porque sempre fomos muito transparentes com elas. Elas esperam, e querem, clareza de seus líderes.” O planejamento foi fundamental para atenuar os riscos enquanto a equipe punha em prática novos conceitos. “Testamos diversas alternativas e pusemos à prova nossos planos antes de levá-los ao mercado”, disse MacLeod. No fim, as medidas de monitoramento mostraram que o desempenho dos empregados melhorou e simplificaram as operações ao longo de todo o período de transformação, gerando US$ 700 milhões ao ano em economia de custos. A venda das lojas liberou um capital de US$ 1,2 bilhão e permitiu a BP empregá-lo de maneira mais produtiva. A avaliação do clima na empresa mostrou que o moral melhorava continuamente, embora 70% dos entrevistados soubesse que perderia o emprego, disse MacLeod. “A coisa que mais me orgulhava era a maneira como as pessoas respondiam [...] O líder pode tomar decisões muito difíceis num ambiente desses, e pode fazê-lo de uma forma que as pessoas se sintam valorizadas e respeitadas.” MacLeod observou que “é muito fácil ficar viciado em mudanças e mesmo assim não fazer mudança alguma, porque deixamos de tomar as decisões mais difíceis, que devem ser tomadas de imediato, ficando apenas a meio caminho do desejado e permitindo que as coisas voltem ao que eram antes”. Por fim, disse MacLeod, não só as empresas, como também a economia mundial depende dos seus líderes para romper com o ciclo vigente. “A economia precisa de empresas que saibam claramente porque existem, que tenham bem definido seu modelo de negócio e que ponham em prática medidas que lhe permitam saber quando é preciso fazer ajustes. Precisamos de empresas que tenham condições de gerir a melhora contínua de forma previsível.”

Publicado em: 29/07/2009