Mesmice ou inovação? Qual é o clima de sua corporação?

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Trago-lhes uma novidade. Trata-se da Newsletter Amana-Key. São sempre publicações inspiradoras e de alta qualidade. Os elogios são desnecessários por se tratar de um produto com a marca da Amana.
Pretendo, regularmente, trazer estes textos de Oscar Motomura ao blog. Tenho sempre a sensação de estar "vendo" um brilho intenso quando leio um texto assim, de Motomura. Parece exagero? Talvez seja, mas prefiro continuar com esta sensação. Na verdade é difícil de encontrar, em outros autores (inclusive estrangeiros), os insigths que o autor nos inspira com suas abordagens inovadoras. Leiam o texto e depois opinem. Estou certo ou não?

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ssa zona de risco é representada pela diferença entre percepção - de achar que o planejamento estratégico que se faz na organização é "estado da arte" e é "melhor prática mundial" - e a realidade como ela é. Se, ao fazer planos para o futuro, sua organização não está buscando surpreender o tempo todo, a "verdade" é que muito provavelmente seus planos estão mais próximos do passado do que do futuro. Sua organização pode estar - sim - gerando planos altamente previsíveis, embora a sensação seja a de que todos estão "buscando inovação". No atual contexto de incertezas, planos "que fazem sentido para todos" podem se tornar, paradoxalmente, uma rota direta para estagnação e declínio. Nossa recomendação é que você percorra todas as posições do checklist das páginas seguintes se perguntando: o que realmente ocorre com o processo de planejar vigente na organização? Só depois dessa reflexão profunda, honesta, você poderá julgar se o processo de planejamento está realmente ajudando sua organização a chegar ao futuro.

Prezado executivo, Para este número de nosso newsletter, pedimos que Oscar Motomura preparasse algo que nos ajudasse a refletir sobre o papel das áreas funcionais na criação do futuro da organização como um todo. O que recebemos foi a ferramenta que reproduzimos nas páginas seguintes. Esperamos que ela seja útil e leve a boas reflexões e ações radicalmente inovadoras.

O planejamento da organização parece ser feito por e para administradores do conhecido: tudo muito técnico, numérico, mecânico e incremental. Imperfeições inerentes a previsões e estimativas ficam ocultas atrás de números bem organizados e gráficos elegantes. Processo parece desenhado para tomada de decisão estritamente lógico-racional. O planejamento da organização busca equilíbrio entre o melhor de hoje e inovações para o futuro; mas, na hora de decidir, o sistema vigente faz com que a maior parte dos recursos vá para o que existe. A fração que sobra para o novo fica aquém do desejável. Culturas divergentes (excesso de organização vs. liberdade empreendedora) geram desgastes e perda de resultados. O planejamento é basicamente um exercício de reflexões estratégicas, criatividade e escolhas intuitivas. Honra-se também o sutil e as variáveis não-quantificáveis. Rupturas e experimentos de risco estão na essência dos planos que têm características predominantemente empreendedoras: são caminhos estratégicos "macromacro" que deixam espaço para inovações no dia-a-dia.	O processo de planejamento parece se apoiar na premissa de que se a metodologia de planejamento for boa, os planos serão bons. Metodologias mais frias, high tech, acabam comandando o processo de reflexão estratégica, induzindo a decisões aparentemente mais seguras mas, ao mesmo tempo, mais previsíveis, que "viabilizam o viável". O processo de planejamento busca complementar os rituais mais mecânicos com práticas "mais humanas, inspiracionais, motivacionais". Mas, no final, a "síndrome do orçamento" prevalece sobre o processo, neutralizando tudo o que é "diferente". Resultado: desmotivação e a sensação geral de estar sendo manipulado. O planejamento gira em torno de "equações estratégicas" altamente desafiadoras. Rituais mais high touch visam alavancar os processos humanos de criação de soluções inovadoras para essas equações. Resultado: "caos criativo" ordenado por princípios, fluxo natural de soluções inéditas, criatividade radical e planos que buscam "viabilizar o impossível".
Ao se trabalhar no planejamento, todos os envolvidos parecem querer adivinhar o que está na cabeça da cúpula e quais idéias receberão aprovação (e elogios.). Os planos viram processos de atender expectativas da cúpula e de "agradar o chefe". Poder de escolha passa a ser dos mais políticos. Resultado: baixa criatividade e poucas idéias radicalmente inovadoras. O discurso explícito na organização é de que todos devem buscar inovações radicais. Mas o "discurso implícito" é de que todos lembram que a cúpula "detesta surpresas" e movimentos de alto risco. Resultado: "planos tensos", tipo "colcha de retalhos" e uma cultura doente em que tudo parece precisar se equilibrar "sobre o muro" para sobreviver. A cultura vigente é de que, ao formular planos, todos procurem caminhos que surpreendam os clientes, o mercado, uns aos outros e principalmente a própria cúpula. A premissa é de que o que não surpreender é só "pseudo-inovação". A própria cúpula quer ser desafiada e surpreendida. Resultado: excepcional nível de criatividade e alto poder de transformação dos planos.	Gradualismo, melhoria incremental, definição de prioridades (normalmente o que gera mais resultados no curto prazo) e foco em poucas grandes coisas parecem ser os princípios que guiam a criação de planos. Muitas propostas são eliminadas pelos filtros desses princípios e sequer chegam à mesa de decisão nos rituais de planejamento da organização. Ao planejar, a organização parece hesitar entre a cautela do gradualismo ("somos por evolução e não por revoluções") e a busca de inovações por pressão do contexto maior. Por falta de atenção, o "não-prioritário" fica velho e vira área de desastre. Ao invés de surpreender, a organização é surpreendida com freqüência. Reinvenção, salto de patamar, geração do inédito e criação de embriões para o futuro parecem caracterizar o planejamento da organização. Mais do que o "não", prevalece o "por que não?". A premissa é de que em sistemas interdependentes não há conceito de "prioridade". A estrutura está desenhada para dar atenção a tudo que parece relevante.
Escolhas estratégicas parecem objetivar "conforto ", "não criar confusão", "não mexer em time que está ganhando". O planejamento parece ser feito em torno do próprio umbigo: não se leva a sério o que acontece no contexto externo. "Atrasos estratégicos" gerados por medos, hesitações e procrastinações crônicas são explicados por racionalizações inteligentes. Escolhas estratégicas são feitas sem critérios claros. Há espasmos de conservadorismo, seguidos de outros na direção contrária (decisões ousadas de alto risco) depois de anos de estacionamento em zonas de conforto. Insegurança parece ser o sentimento que mais fortemente marca os planos da organização. Escolhas estratégicas parecem ser feitas na premissa "quanto mais difícil, melhor", ou seja, quanto maior o desafio, maior será a recompensa na forma de portas abertas para o futuro. Escolhas parecem também antecipar movimentos no contexto externo e geram o inédito o tempo todo. A cultura é de "zero de previsibilidade" e planos marcados por ousadia, coragem e desapego.	Planejamento é focado em crescimento do que se faz, no que é dominante (mainstream), apoiado em pesquisas tradicionais. Pouca atenção a tudo que é "alternativo" e emergente. Tudo muito previsível e dentro "do que está no radar de todo mundo". Conceito de "mercado" e foco no "negócio" atual dominam o processo de criação de estratégias. Planejamento é focado no tradicional, mas com olho no novo, que já está tomando forma. Ou seja, que representa "espaços em branco" que começam a ser ocupados. Nesse sentido, o posicionamento ainda é de um "seguidor" e não de um "líder pioneiro". Reflexões sobre possíveis futuros ainda não estão na mesa de decisão. Planejamento é orientado pelas necessidades em transformação da sociedade e não do setor, "mercados" e "negócios". Foco das estratégias vai muito além da globalização econômica; está no atendimento de necessidades do planeta como um todo. "Espaços em branco" a explorar são detectados como decorrência o tempo todo.
"Crescer, crescer" é o mantra que prevalece nos planos da organização. Algo típico de quem é escravo de um jogo onde a maioria perde no longo prazo. A premissa que parece comandar essa obsessão é a de uma cultura de escassez, onde é "preciso extrair tudo que for possível, antes que acabe." O extremo dessa postura leva a planos míopes e contínuos "saques contra o futuro". Busca-se crescer com qualidade e com "os pés no chão". Muita discussão, muita polêmica, mas poucas definições claras. "Para que queremos crescer? " Ao se questionar a orientação por crescimento, a reação é forte e gera-se "paralisia estratégica", até que as coisas voltem ao "normal " (busca do crescer por crescer). Resultado: planos forçados, baixa motivação. "Evolução, evolução" é o mantra que parece prevalecer em tudo que se faz na organização. Uma evolução "lato sensu", em 3600. Significância, fazer diferença, contribuição efetiva ao todo parecem guiar as estratégias e a construção de plataformas que sustentarão o futuro da organização. Como decorrência, a organização é livre o tempo todo, até para a reinvenção do sistema maior.	As escolhas estratégicas seguem critérios políticos e não o que será melhor para o conjunto de stakeholders da organização. O conflito de interesses é claramente caracterizado, mas tudo é muito bem racionalizado em zonas de auto-engano. É o poder que determina as escolhas. Há manipulação surda em todas as instâncias. Os "subterrâneos" predominam. As escolhas estratégicas estão o tempo todo entre o político e o "técnico". Entre o que respeita a estrutura de poder percebida e o que busca fazer prevalecer propostas pelo mérito intrínseco. Há grande número de negociações para acomodar as diferenças. Mas as concessões que se acumulam, afastam a organização do futuro. Ao se fazer escolhas, o que prevalece é o poder dos visionários e dos colaboradores bem intencionados e éticos. Diálogos robustos levam às melhores decisões. Todos "pensam com sua própria cabeça" e não com a do chefe, dos consultores, das autoridades e do sistema. O que predomina é um elevado nível de consciência e a busca do bem comum.

Assegure espaço na agenda da próxima reunião de diretoria para rever o processo de planejamento da organização. Na reunião, dê uma cópia do material para cada diretor e peça a todos para fazerem a respectiva avaliação em cada um dos 8 conjuntos (outros tópicos além dos 8?). Abra para diálogo: comparem as avaliações, conversem sobre as "causas das causas" do quadro que emergiu e busquem propostas de solução/ação. Aloque tempo suficiente. Se necessário, trabalhe em várias etapas, envolva ou convoque os gerentes para uma reunião extraordinária só para o tema. Boas decisões e bons resultados!

Reúna as pessoas-chave da área e trabalhe este checklist com todos. Siga a seqüência acima (a do presidente) até a fase "propostas de solução". Assegure que todos os principais gerentes da organização também usem o checklist e criem suas propostas. Compare suas propostas com as dos gerentes e estruture plano de reinvenção do processo de planejamento da organização. Assegure que os diretores trabalhem o checklist. Só então submeta a proposta de reinvenção para aprovação formal da diretoria. (Estratégia melhor? Ótimo. O importante não é o certo ou errado. É o que funciona. )

Convide outros gerentes para um diálogo sobre o planejamento vigente na organização . Siga a seqüência acima (a do presidente) até a fase "propostas de solução". Separe as propostas em três categorias: 1) as que dependem só dos gerentes para um efetivo fazer acontecer; 2) as que dependem da área de planejamento da organização e 3) as que dependem da diretoria. Crie estratégias "sob medida" para cada uma das categorias.

1. Uma das formas de ter acesso a todo o know-how da Amana-Key sobre inovações radicais em gestão, estratégia e liderança é através de sua participação no APG (o Programa de Gestão Avançada da Amana-Key). Saiba mais sobre o APG acessando www.amana-key.com.br. 2. Outra forma é trazer para a Amana-Key toda a cúpula da organização para uma reflexão intensiva de 10 horas diárias, em dois estágios de 2 a 3 dias. Saiba mais sobre estas reuniões fechadas ligando para Deise Fukamati, Diretora Geral da Amana-Key (11) 4613-2323. 3. Outra ainda é participar do megaevento anual da Amana-Key sobre futuros emergentes que acontecerá em São Paulo, de 21 a 25 de maio de 2007.John Naisbitt, o celebrado autor de "Megatrends", Bruce Mau (de "Massive Change") e Oscar Motomura (da Amana-Key) serão os especialistas-âncora deste encontro. Acesse www.amana-key.com.br para maiores informações.

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