O senhor da provocação - Oscar Motomura

BREVE COMENTÁRIO: Como vamos ter a presença do Oscar Motomura, aqui em Brasília no dia 29, resolvi antecipar alguns artigo e entrevistas desse consultor brasileiro de renome e credibilidade internacionais. Para começar, escolhi uma entrevista que ele concedeu à revista Você S/A , que os interessados podem ler, na íntegra, clicando aqui.

Uma observação: o post é, aparentemente, longo, mas não quis "cortar" a entrevista para redirecioná-la ao link original. Preferi publicar na íntegra e oferecer o site original para quem quiser arquivar ou encaminhar o texto para outros destinos.

Insisto, para quem se interessar pelo que chamo de "grandes temas da administração e gerência" que não perca a oportunidade de ler todo o texto. Garanto que vão apreciar e melhor ainda, aprender (e crescer) mais um pouco.

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Oscar Motomura é um dos brasileiros mais influentes da atualidade. Já treinou 30 000 executivos, mudou a gestão de centenas de empresas, mas odeia a alcunha de guru
(Por Anne Dias) - (foto de Roger Sassaki)

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"Há 34 anos, o administrador de empresas Oscar Motomura, paulistano de 62 anos, largou uma sólida carreira em um banco internacional americano, onde entrou como office-boy e saiu como diretor da área de organização e recursos humanos, para abrir sua própria consultoria. Não tinha idéia de onde iria parar, mas foi convicto de que tudo daria certo. E deu.

Filho de mãe dona de casa e pai comerciante, Oscar é sócio fundador da consultoria Amana-Key. É difícil descrever o que ele e a Amana fazem exatamente. Em linhas gerais, Oscar questiona executivos de alto escalão, levando-os a refletir sobre diversos temas. Parece fácil, uma bobagem, mas não é. Chegam até ele CEOs e vices, gente como o presidente do conselho de administração do grupo Algar, Luiz Alberto Garcia, o presidente de O Boticário, Miguel Krigsner, e Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza. Profissionais que pensam ter clareza sobre o que querem para suas vidas e para o destino das empresas que dirigem. Depois de cinco dias mergulhados na sede da consultoria, numa bela chácara de 10 000 metros quadrados no centro da Granja Viana, na Grande São Paulo, no entanto, os homens e mulheres de negócio mudam algumas opiniões e já não têm tantas certezas como antes.

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Oscar é guru de executivos como:
Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; Miguel Krigsner, de O Boticário; e Luiz Alberto Garcia, do Algar

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Na última década, passaram por lá cerca de 30. 000 executivos. Perguntei a Oscar, então, de quem ele era guru. "Não gosto de ser chamado assim, prefiro a idéia de que as pessoas pensam por elas próprias. Eu mesmo nunca tive um guru", diz Oscar. Ele está sempre procurando especialistas como cientistas, filósofos, futuristas, educadores ou físicos do mundo todo para palestrar nos cursos que profere para executivos.

Há dez anos, telefonou para Peter Drucker, o guru dos gurus, para pedir a participação dele em um vídeo. Peter topou, mesmo sem conhecer Oscar ou a Amana. O fundador da revista americana Fast Company, Alan Weber, esteve no Brasil há dois meses para falar com executivos escolhidos a dedo por Oscar. "A Amana é uma escola de negócios alternativa que ajuda a criar o futuro", disse Alan.

Agora, além do treinamento na Amana, Oscar está envolvido com a Carta da Terra, uma espécie de Declaração Universal dos Direitos Humanos voltada à sustentabilidade, igualdade e justiça. Um artigo seu foi publicado no livro The Earth Charter in Action Toward a Sustainable World, editado na Holanda. Ali, está na companhia, entre outros, de Mikhail Gorbachev.

Pai de três filhos de 26, 29 e 32 anos e morando numa bela casa em frente à Amana, Oscar sempre mantém sua fala mansa. E foi assim durante as duas horas de entrevista que ele concedeu a VOCÊ S/A. A seguir, leia os principais trechos de uma conversa inspiradora.

ENTREVISTA

O que é influencia?

A influência deve ser o fim, não a ação intermediária. Ela só se concretiza à medida que alguma coisa acontece, como uma mudança. Quem tenta convencer alguém exerce influência de fora para dentro. A influência mais legítima ocorre de dentro para fora, porque a pessoa está convicta de que este é o melhor caminho para ela. É uma descoberta.

O que acontece quando alguém tenta usar o convencimento e não a influencia?

Quando se força uma pessoa a fazer algo e não se está lá para vigiar, ela volta para o estado anterior. O chefe vira o olho e o executivo está tocando o escritório do jeito que quer.

Que tipo de influencia acontece com mais freqüencia nas empresas?

Tem a influência dos corredores, onde acontecem os papos informais, que têm uma força muito grande e as pessoas ainda não atinaram para isso. Tem a influência do chefe, que quer convencer as pessoas a fazer algo de um determinado jeito. Tem a influência de idéias, que toma formas benéficas ou negativas. Tem ainda a influência da busca pelo resultado de curto prazo. Num mundo de alta competição, ao se esforçar tanto na busca por metas da empresa, o executivo corre o risco de perder a perspectiva do bem comum.

As pessoas no trabalho, em geral, podem pensar por elas proprias?

As pessoas são instadas a isso porque as novas teorias de gestão e liderança buscam executivos que propõem inovações e não se acomodam. Só que muitas vezes o ambiente não é consistente para que isso aconteça. Se o executivo toma decisões que não estão em linha com o que o chefe quer ou o que a empresa prega, ele vira uma peça estranha no contexto. Aí, ele passa a sofrer uma censura silenciosa até se enquadrar.

Em que tipo de empresa isso acontece com mais freqüencia?

Naquelas onde ainda existe a gestão de comando e controle, onde a hierarquia domina as relações. A censura silenciosa obviamente não acontece nas organizações que são mais abertas, mais biológicas e menos mecânicas.

Neste sentido, as empresas de capital aberto são mais modernas?

Não necessariamente. Essas empresas sofrem influência de algo abstrato que é o mercado de capitais. E acabam sendo levadas a um processo de gestão que busca resultado de curto prazo, que é o que os acionistas e os analistas querem. Do ponto de vista estratégico isso pode ser prejudicial, porque se perde a estratégia de longo prazo, podendo levá-la ao suicídio. As empresas familiares sofrem ainda de outros tipos de influência. Além do ganho de curto prazo, elas sofrem com a briga pelo poder entre as facções familiares. A diferença é que isso levanta problemas do cerne das famílias. E aí a influência fica a serviço do poder.

Mas a influencia não esta sempre a serviço de alguma coisa?

Sim. Sempre há uma intenção por trás da influência. A pergunta-chave é: "Eu quero influenciar para quê?". Pode ser para ganhos pessoais ou para a busca do bem comum. Quando as brigas são latentes, vigoram os ganhos pessoais.

Todo mundo percebe quando a influencia esta a serviço do lucro, e não do bem comum?

Nem sempre. As pessoas acham que estão sendo espertas, convincentes, e se produz um jogo de auto-engano, porque há uma manipulação do processo. E muitas entram no jogo. Outras se recusam a ser manipuladas e podem se tornar pessoas-problema nas organizações, que prejudicam o meio ambiente. É um grande embate. De um lado estão as organizações com baixo nível de consciência, que na busca de resultado de curto prazo adormecem em relação à realidade na qual vivem. Buscam o lucro sem levar em conta outros interesses. O executivo está tão arraigado na cultura que é incapaz de perceber o que está causando na sociedade. E nem faz isso por mal. Faz por inocência, ignorância ou porque não consegue enxergar as conseqüências das suas ações.

Que tipo de influencia se exerce num processo de sucessão?

Os líderes ainda preparam seus sucessores à sua imagem e semelhança. Mas o poder de influência dos novatos tem de ser diferente, porque os desafios que eles enfrentarão serão diferentes.

Qual é a conseqüencia de se ter um sucessor muito parecido com o atual lider?

O sucessor até aprende a lidar com coisas do passado. Mas ele vai continuar sem saber o que fazer com os problemas que vão surgindo. É por isso que muitas empresas investem em competências duráveis, como capacidade de pensar estrategicamente, de fazer relacionamentos, de lidar com o poder. São coisas que não ficam obsoletas.

Como o senhor ve o equilibrio entre mulheres e homens nas empresas? quem influencia quem?

Falta equilíbrio entre a energia feminina e a masculina. Um excesso de homens gera organizações extremamente agressivas, em que a influência se exerce muito mais pelo poder e pela força das argumentações. A energia feminina gera mais conversa, pensa no social e provoca maior receptividade pelo mérito das idéias. Gera mais diálogo, compreensão e tende para uma influência que vem de dentro das pessoas e não de fora, porque o chefe mandou. Esse negócio de "o chefe mandou" é extremamente masculino. É claro que também existem as distorções, mulheres que negam sua feminilidade e agem como os chefes autocráticos.

As pessoas reconhecem que, assim como elas influenciam, também são influenciaveis? Existem alguns falsos mandatos em que os líderes são aqueles que influenciam e os liderados são os influenciados. Por outro lado, os executivos mais seguros e autoconfiantes são os mais influenciáveis, porque querem ouvir coisas novas. É preciso ter muita autoconfiança para ficar vulnerável. É importante ouvir. Não queria citar nomes, mas líderes de organizações altamente inovadoras, como o Google, são influenciáveis. Eles precisam ouvir pessoas de todos os níveis porque serão essas idéias que vão decidir o destino da organização.

Os executivos querem ser influentes?

As pessoas em geral querem o poder pelo poder, pois buscam apenas prestígio. Às vezes isso está descolado dos objetivos da empresa. Existem pessoas interessantes que querem influenciar os negócios pela força das idéias. Elas estão em diferentes níveis e não querem o poder. Querem dar sentido à vida, contribuindo para a sociedade, fazendo coisas significativas, criando produtos úteis ou serviços que atendam à necessidade da população. Isso dá um senso de realização extraordinário.

As pequenas influencias e os pequenos poderes atrapalham as empresas?

Muitos líderes querem acabar com a rádio-peão. Isso é bobagem, porque a vida está acontecendo ali. Às vezes se a gente olha o que acontece nas reuniões não vê vida. Nos corredores a vida é dinâmica. É preciso trazer isso para todos os fóruns da organização. O líder deve catalisar as conversas mais significativas, conversar sobre soluções, comemorar vitórias. Essa conversa de corredor passa a gerar idéias e ajuda a resolver problemas.

E o senhor ja viu isso acontecer?

Toda vez que uma empresa procura uma mudança cultural, como já aconteceu quando a Petrobras buscava zerar acidentes, é preciso trabalhar as conversas de corredor. E a atitude extrapola para a vida pessoal dos funcionários. Não dá para controlar a rádio-peão, mas o executivo pode ser um parceiro do que acontece nos corredores e exercer uma influência natural, não forçada.

Quando a influencia pode ser negativa?

Quem luta pelo poder, simplesmente pelo poder, acaba sendo assim também em casa, com os filhos e o cônjuge. Há empresas em que é quase elegante ser cínico. E quem é generoso e solidário é considerado inocente na selva do mundo empresarial. Essa é uma inversão de valores que acaba com as empresas. O cínico passa a ter mais influência do que qualquer outro perfil de executivo.

E o que sobra para o inocente?

Ele acaba se sentindo um trouxa e resolve mudar e se tornar cínico. Aí, fica pior do que os cínicos originais. É um perigo principalmente para os mais jovens, que buscam se ajustar para sobreviver e ser vencedores. Eles endeusam o dinheiro e entram na corrida dos sistemas de promoção e gratificação. Entram no jogo. É claro que existem também os inocentes que são tão convictos dos seus valores que estão acima deste tipo de influência. À medida que eles conseguem persistir no processo, são os que saem ganhando no longo prazo.

É possivel se tornar mais influente?

É claro que sim. Dá para treinar o executivo a entrar em uma conversa e em poucos minutos dominá-la. Pode-se tornar um conciliador de interesses, de negociação, de articulação, de influência política ostensiva e de bastidor. Muitos processos de influência acontecem no plano das idéias, no silêncio, nos bastidores.

O senhor se considera uma pessoa influente?

Acho que sim. Minha influência é exercida por um processo que visa às pessoas se descobrirem. As provocações que eu gero fazem com que descubram seus próprios valores ou competências que não tinham. Eu não convenço ninguém. Meu objetivo é fazer com que as pessoas mudem ao perceber coisas que não viam.

O que tira o senhor do sério durante os encontros com executivos?

Nada. Estou preparado para qualquer tipo de pergunta que os executivos me façam. Sempre entro com zero de expectativa em todo programa. Também nunca sei quem estará presente nos seminários, para que eu entre da forma mais neutra possível. Mesmo que uma pessoa seja agressiva, reajo de forma absolutamente natural.

Afinal, o que significa o nome amana-key?

A Amana demorou dez anos para ganhar fôlego. Key é o nome da minha filha mais velha. Já o Amana saiu de um brain storm. Só depois vieram os significados. Um monge xintoísta escreveu Amana-Key com 13 ideogramas e escolheu três deles: céu, terra e alegria. Em aramaico, significa "aquele que tem fé". Em tupi-guarani, "chuva, a essência da vida". Costumo brincar que o nome da consultoria não tinha significado e, conforme passamos a buscar objetivos maiores, eles foram surgindo.

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Alfinetadas do antiguru

Algumas perguntas que Oscar Motomura faz e que deixam os executivos perplexos:

• Para que você quer que sua empresa cresça?
• Existe um jeito de você dar mais significado ao seu trabalho?
• O que a sua empresa faz que piora a situação do mundo?
• A competitividade extrema gera guerras. Você está consciente disso? Até que ponto seu excesso de competitividade gera guerras e contribui para o estado em que o mundo se encontra?
• Sua empresa toma decisões que pioram o meio ambiente?
• Qual é a qualidade do lucro que sua empresa gera? É do tipo que se a gente espreme sai sangue
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